Decreto Presidencial n.º 214/15

É aprovado o Plano Nacional Estratégico da Administração

do Território 2015-2025, anexo ao presente Decreto Presidencial

e que dele é parte integrante.

As dúvidas e omissões resultantes da interpretação e

aplicação do presente Diploma são resolvidas pelo Presidente

da República.

O presente Decreto Presidencial entra em vigor na data

da sua publicação.

Apreciado em Conselho de Ministros, em Luanda, aos 23

de Setembro de 2015.

Publique-se.

Luanda, aos 28 de Outubro de 2015.

O Presidente da República, José EDUARDO DOS SANTOS.

«Um tão vasto e abrangente Programa não pode ser executado sem se pensar também na reforma da administração

local. Essa reforma assentará nos princípios da desconcentração e descentralização administrativas, consagrados na

Lei Constitucional (Constituição).

O objectivo global a prosseguir será a criação de uma

Administração Local e de um Poder local, que respondam,

com eficácia e eficiência às necessidades das comunidades

locais e ao desenvolvimento do País.»

José Eduardo dos Santos

Presidente da República

PLANO NACIONAL ESTRATÉGICO DA

ADMINISTRAÇÃO DO TERRITÓRIO — PLANEAT

2015 - 2025

Sumário Executivo

O Plano Nacional Estratégico da Administração do

Território PLANEAT) resulta de um trabalho de sistematização, formulação, aprofundamento e integração de orientações

contidas num vasto conjunto de documentos com origens e

âmbitos bastante distintos. Foram considerados os principais

documentos estratégicos governamentais, nomeadamente a

Estratégia «Angola 2025», o PND 2013-2017 e a legislação

em vigor relativa às Autarquias Locais e aos Órgãos da

Administração Local do Estado. Foram também analisadas

as grandes tendências internacionais neste campo e também o

contexto político-administrativo e socioeconómico de Angola.

Este exercício foi concretizado numa óptica de continuidade

com a anterior actuação do Ministério da A dministração do

Território (MAT) de forma a assegurar a coerência com a

estratégia que tem direccionado a actuação do Ministério.

Assim, este Plano oferece uma visão estratégica que reflecte

os princípios que pautam a actuação do Ministério e que se

materializa numa estrutura lógica que enquadra um ambicioso

conjunto de programas que visam alcançar os objectivos

estratégicos delineados para o período. O desenvolvimento

destes projectos contemplou um minucioso e estruturado plano

de implementação que apoiará os actores da Administração

do Território na implementação deste instrumento.

Com base nestes documentos orientadores e no enquadramento realizado foi estabelecida a visão estratégica para

a Administração do Território que pautará a actuação dos

Ministérios ao longo do horizonte temporal em que assenta.

Este documento visa igualmente contribuir de forma concreta

para a cabal materialização dos objectivos e atribuições

do Ministério da Administração do Território. Tal requer a

existência de um plano de implementação estruturado em

objectivos, resultados, indicadores e actividades com prazos

de execução e estimativas de custo definidas. Como tal, o

PLANEAT 2015-2025 não só define os objectivos a atingir

com esta estratégia mas também o modo de a corporizar. O

PLANEAT contempla programas e projectos, devidamente

calendarizados, em que são identificados os responsáveis pela

execução e os resultados esperados de cada iniciativa. Deste

modo, este documento é uma ferramenta de apoio à acção do

MAT e demais sectores envolvidos na administração do território e no desenvolvimento local, facilitando a implementação

das iniciativas nele enunciadas e a respectiva monitorização

no seu quotidiano.

Pelos motivos aqui expostos, o «Plano Nacional Estratégico

da Administração do Território 2015-2025» permite, assim,

prosseguir o esforço de desenvolvimento e modernização da

Administração do Território, a nível central e local, contribuindo para uma governação mais eficiente, mais próxima

do cidadão e mais capaz de causar um impacto significativo

no desenvolvimento de Angola.

O MAT é, tal como definido pelo seu estatuto orgânico,

o departamento responsável pela formulação, coordenação,

execução e avaliação das políticas do Governo no que conceme à Administração Local do Estado, à Administração

Autárquica, à organização e gestão territorial, às autoridades

e comunidades tradicionais, bem como ao apoio à realização

de processos eleitorais a nível geral e local.

O MAT tem, portanto, o papel fundamental de assegurar

a concretização do poder executivo em toda a extensão do

território nacional e integrar de forma eficaz e coordenada a

actuação dos diferentes ministérios ao nível das administrações

locais. Face a este cariz coordenativo do Ministério, urge

assegurar que exista uma planificação clara de todas as actividades a desenvolver que possibilite concretizar cabalmente

as suas atribuições.

Mais relevante ainda é a definição das linhas de orientação

do MAT no sentido de promover o seu papel na transposição

das políticas do Governo ao nível dos diferentes Ministérios

para o nível local, reforçando a capilaridade da A dministração

Pública e garantindo que a autoridade governativa chega a

todo o território angolano.

Deste modo, o MAT deverá assumir-se como a alavanca

essencial para o cumprimento das políticas e estratégias do

Executivo e dos programas dos Ministérios que o integram

e também como o garante do completo entrosamento entre

o Governo e o Cidadão no compromisso com a construção

de uma melhor Administração Pública e de um país melhor

para os angolanos.

É com estes desígnios que surge o PLANEAT — Plano

Nacional Estratégico da Administração do Território para o

período 2015-2025.

O MAT tem um papel predominantemente organizativo

que exige uma complexa integração de políticas e estratégias

que se deverão manifestar a múltiplas dimensões.

Por um lado, é necessário direccionar através dos diferentes

canais da administração local as orientações do Governo

Central. Paralelamente, essa interacção «vertical» deve ser

coordenada transversalmente com os diversos ministérios

cuja intervenção produz impactos a nível local. A conjugação

destes dois planos distintos implica uma gestão de uma terceira

dimensão, à qual subjaz a variável «tempo», que se traduz na

necessidade de estabelecer prioridades de forma a atentar nos

constrangimentos impostos pela escassez demeios disponíveis

para concretizar esta complexa actuação.

Assim, é fundamental observar e considerar os inputs

relevantes em cada um destes planos e integrar a informação

das diversas fontes na elaboração do PLANEAT, assegurando

uma estratégia sólida, adequada à realidade do MAT e do seu

contexto e orientada para o futuro.

Neste sentido, numa abordagem top-down, foram primeiramente consideradas as grandes orientações e tendências a

nível internacional.

Tanto as organizações ou convenções das quais Angola

é signatária, com um maior peso institucional, como outras

entidades e organismos cujo know-how relevante na matéria

traduz o pensamento de vanguarda em assuntos relacionados

com a esfera de actuação do MAT. Importa também destacar

as iniciativas e programas de cooperação cujo âmbito poderá

ser enquadrável nas atribuições do MAT, de forma a explorar

oportunidades de financiamento externo que exponenciem as

actividades do Ministério.

Admin.

Central

Admin.

Local

Pretende-se que cerca de 20% do orçamento total do

PLANEAT seja financiado desta forma.

Seguidamente, da esfera internacional foca-se especificamente narealidade de Angola. Para tal importa compreender

o contexto socioeconómico e geográfico do país. É o conhecimento aprofundado destes contextos que permite definir

iniciativas pertinentes e realísticas que estejam devidamente

adequadas ao cenário actual.

Simultaneamente, é imperativo que a estratégia do MAT se

enquadre nas linhas orientadoras de toda a acção do Governo,

tanto no imediato, com reflexo no Orçamento do Estado, como

no médio e longo prazos, patentes em documentos orientadores

como o Plano Estratégico «Angola 2025» e o Plano Nacional

de Desenvolvimento 2013-2017. Finalmente, aprofunda a

análise com enfoque específico no MAT, deve-se considerar

quais são as incumbências do Ministério e o seu objectivo

estatutário mas, muito para além disso, compreender qual

é o verdadeiro potencial estratégico do MAT. É essa visão,

contemplando as limitações que se colocam ao MAT no

imediato, que sustenta a definição dos objectivos estratégicos

do MAT e as vias para os alcançar.

As diferentes dimensões de actuação do MAT integram-

-se por via de um plano de acção que aborda os desafios

identificados nos três níveis em análise.

de Desenvolvimento

Aolongo dos tempos, os principais drivers de crescimento

das cidades foram sempre a disponibilidade de trabalho e a

existência de uma base de consumidores condensada, como

sucedeu, por exemplo, durante a revolução industrial. No

entanto, o crescimento urbano não ocorreu, na maior parte

dos casos, de forma sustentada, gerando problemas a nível da

gestão urbana. O impacto negativo deste fenómeno resultou

também num aspecto mais preocupante para os governos.

A macrocefalia da malha urbana, comum mesmo em países

mais desenvolvidos, cria fortes desequilíbrios entre os meios

urbanos e rural e limita o crescimento sustentável em ambos,

resultando em problemas de várias naturezas — desemprego,

criminalidade, poluição, transportes e até alterações climáticas.

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Recentemente começou a reverter-se esta tendência sobretudo em países desenvolvidos, observando-se movimentos

migratórios do meio urbano para o meio rural. Contudo, o

desenvolvimento equilibrado do território não sucede de forma

natural. O investimento, tal como os movimentos migratórios,

tende a focar-se nas áreas urbanas mais desenvolvidas, criando

um ciclo vicioso que intensifica as disparidades entre regiões.

É esta conjugação de factores que consubstancia a importância fundamental da Administração do Território. Tal levou,

inclusivamente, ao surgimento de um ramo das ciências sociais

designado por Ciência Regional que visa analisar como o

tecido urbano afecta o desenvolvimento dos países e regiões

e compreender em que medida diferentes factores impactam

esse desenvolvimento.

Como tal, a Administração do Território, suportada por

factos científicos concretos, é essencial para assegurar o

desenvolvimento equilibrado e sustentável de um país.

Angola tem nitidamente uma estrutura económica, social

e urbana macrocéfala, estando uma elevada percentagem da

população e da actividade económica concentradas em Luanda.

Por contraste, várias regiões do País, sobretudo no interior,

perderam população para as cidades e oferecem menos atractivos para a fixação de populações e para o desenvolvimento

da economia.

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Por isso a Administração do Território, por via do MAT e

das administrações locais, desempenha um papel estratégico

fundamental no desenvolvimento das regiões periféricas e

no esbatimento das discrepâncias entreregiões. Será a eficaz

coordenação pela AT das políticas do Governo para as várias

áreas com a actuação dos responsáveis a nível local que permitirá, de facto, implementar as iniciativas desenhadas pelos

governantes e alcançar os resultados desejados.

Território Eficaz

O tema do desenvolvimento do território nacional levanta a

questão da transposição para as unidades administrativas locais

das orientações do Governo Central. Será, por isso, importante

definir planos a nível regional e local que explorem o potencial

local. Isto implica pensar o desenvolvimento do território a

partir dos recursos locais existentes e não olhar apenas ao

investimento externo ou a projectos concebidos centralmente.

Uma das prioridades da estratégia actual de desenvolvimento

regional e local é, portanto, o desenvolvimento de valências

em territórios conforme as suas vantagens competitivas. Este

factor torna-se ainda mais premente face ao actual cenário de

grande incerteza e exigência. Assim, é necessário fomentar

a inovação, o empreendedorismo, a capacitação do capital

humano e a flexibilidade do tecido produtivo. Importa então,

para além de realizar projectos industriais de grande dimensão,

impulsionar projectos de dimensão mais reduzida mas que

permitam a transformação progressiva do tecido económico

regional e local. Importa igualmente reforçar a ideia de que

será prioritário olhar para os recursos endógenos de cada região

e estabelecer estratégias de desenvolvimento direccionadas

para a promoção de complementaridades, diversificação e

colaborações interterritoriais.

De facto, a estratégia de desenvolvimento local pressupõe

que as acções baseadas nas características de cada localidade e

região, que tratam de explorar eficientemente o seu potencial

desenvolvimento, devem ser coordenadas com as políticas

sectoriais e regionais definidas a nível central, de forma a

acelerar a mudança estrutural da economia. Coloca-se então

uma questão muito pertinente: «Como definir ou escolher as

políticas para o desenvolvimento estratégico duma região?»

Diversos modelos académicos procuram responder a esta

questão. A abordagem de Cocossis & colegas (em Vásquez

Barquero, 1993: 228) apresenta um frame work que evidencia

os factores críticos para uma intervenção bem-sucedida da

administração local.

Neste modelo, o «Hardware» do desenvolvimento local

respeita a todas as infra-estruturas que servem de base aos

processos de mudança estrutural e que são indispensáveis

para o funcionamento do sistema produtivo (p.ex. transportes,

comunicações, hospitais, escolas). O «Software» engloba os

factores imateriais essenciais para o crescimento («krnow-Hhow»>

tecnológico e inovador, capacidade empreendedora, etc.). O

«Orgware» respeita à capacidade da organização responder

eficazmente aos seus desafios competitivos e o «Finware»

concerne aos meios financeiros necessários ao incentivo do

desenvolvimento de um território. Por último, o «<Ecoware»

consiste nos instrumentos que visam preservar os recursos

naturais (a preocupação ecológica tem adquirido cada vez

mais relevância no desenvolvimento local).

Fº = DX

O recurso a cada uma destas ferramentas depende das

especificidades de cada localidade ou região, bem como dos

problemas e desafios de cada território.

Ainda que a Administração do Território seja um tema do

Joro interno do País, há conceitos e orientações definidas por

entidades e organizações internacionais que importaconsiderar:

Em alguns casos, Angola é signatária de convenções ou

membro de organizações deste tipo. Assim, importa efectuar

um levantamento dos princípios e recomendações relacionadas

com A dministração do Território e contemplar, na elaboração

de um Plano de Acção, aquelas que são as grandes tendências

internacionais e as linhas orientadoras de maior relevância

para a realidade Angolana.

Esta observação irá adicionar valor à visão estratégica para

o país, que incorporará uma visão de futuro mais consentânea

com as boas práticas dereferência e promoverá a convergência

face aos países mais desenvolvidos.

Humano até 2015

Os Objectivos de Desenvolvimento do Milénio (ODM)

surgem da Declaração do Milénio das Nações Unidas, adoptada

pelos estados-membros. Os ODM visam o combate à fome

e à miséria, garantir a educação, saúde e sustentabilidade

ambiental para todos, comprometendo-se até 2015 a:

da mulher;

A capacidade dos governos para cumprir os objectivos

propostos com esta declaração está directamente relacionada

com a sua capacidade executiva que, ao nível local, recai

directamente sob a área de responsabilidade da A dministração

do Território.

O Relatório do Desenvolvimento Humano de 2013, publicado pelo PNUD, faz uma análise profunda e fundamentada

com vista a identificar as principais questões, tendências e

políticas de desenvolvimento. De entre as políticas identificadas como necessárias para a manutenção de ritmos de

crescimento acelerados nos países em desenvolvimento,

o relatório identifica especificamente aquelas com vista à

promoção da representação e participação.

Neste capítulo, o relatório explica que com o aumento dos

níveis de instrução e de acesso à informação as populações

exigem participar mais activamente nos processos políticos e

tornam-se mais exigentes para com os responsáveis políticos.

A maior intervenção pelas populações tem um efeito regulador

que assegura uma maior defesa dos interesses das populações

e um desenvolvimento contínuo e sustentado.

Percentagem de pessoas que vivem com menos

de 1,25 dólares (EUA) por dia”

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Fonte: Relatório UN 2013 -

Objectivos de Desenvolvimento do Milénio

Humano até 2030

Para o período 2015-2030 estão a ser definidos novos

objectivos de desenvolvimento (objectivos de desenvolvimento

sustentável), nomeadamente:

todos os lugares;

e a melhoraria da nutrição, bem como promover

a agricultura sustentável;

para todos, em todas as idades;

equitativa e promover oportunidades de aprendizagem ao longo da vida para todos;

água e saneamento para todos;

fiável, sustentável e moderna para todos;

inclusivo e sustentável, o emprego pleno e produtivo e o trabalho decente para todos;

industrialização inclusiva e sustentável e incentivar a inovação;

sustentáveis;

climáticas e os seus impactos;

os mares e os recursos marinhos para o desenvolvimento sustentável;

dos ecossistemas terrestres, gerir as florestas de

uma forma sustentável, combater a desertificação

e travar ereverter a degradação da terra e impedir

a perda de biodiversidade;

o desenvolvimento sustentável, proporcionar o

acesso à justiça para todos e construir instituições

eficazes, responsáveis e inclusivas a todos os níveis;

parceria global para o desenvolvimento sustentável

das Finanças, Tecnologia, Capacitação, Comércio, Políticas e coerência institucional, parcerias

entre vários intervenientes e dados monitoria e

responsabilização.

Ao nível dos países da SADC — Comunidade de

Desenvolvimento dos Países da África Austral, foi elaborado

um Plano Estratégico Indicativo de Desenvolvimento Regional

(RISDP) cujas principais áreas de intervenção são as seguintes:

comunicação;

integração regional e à erradicação da pobreza;

desenvolvimento social e humano.

Em Abril de 2010 ocorreu em Pretória, na África do Sul,

um encontro de dois dias dos Ministros da Administração do

Território da SADC, onde acordaram restabelecer o Fórum

de Ministros dos Governos Locais no sentido de reforçar

a cooperação em matérias relacionadas com a Governação

Local. Acordaram ainda que a questão da descentralização e

reconhecimento da importância da Governação Local deve ser

tema a colocar no topo da agenda da SADC e da União Africana.

Tendo por base a análise das principais áreas de prioridade em termos regionais, foram identificados 5 projectos

a serem desenvolvidos sobre o papel da Governação Local,

nomeadamente:

Definição de áreas naturais transfronteiriças, criando

políticas comuns de gestão dos recursos naturais;

Desenvolvimento de infra-estruturas comuns entre os

países, que permitam o desenvolvimento económico dos mesmos;

Desenvolvimento de programas integrados de gestão

de recursos hídricos e das bacias hidrográficas;

Definição de programas de saúde ao nível transfronteiriço

na prestação de serviços essenciais às populações;

Fomento do comércio transfronteiriço, pela importância económica que revela para as populações que

vivem nessas áreas.

A Agenda 2063 é simultaneamente uma visão para o futuro

de África e um plano de acção, para que toda a sociedade

africana trabalhe em conjunto na construção de uma sociedade

unida e próspera.

A fim de alcançar a visão da União Africana de «um

sistema integrado, próspero e pacífico no continente africano

impulsionado pelos seus próprios cidadãos e representando

uma força dinâmica na arena global», é necessário definir

diversas acções em várias frentes.

Com o objectivo de incentivar a discussão entre todos os

interessados, a Agenda 2063 é uma abordagem à forma como

o continente deve aprender com as lições do passado, construir

sobre o progresso em andamento e estrategicamente explorar

todas as oportunidades disponíveis no curto e médio prazos,

de modo a assegurar a sua transformação socioeconómica

dentro dos próximos 50 anos.

Em termos operacionais vão ser elaborados 5 planos de

acção, cada um com a duração de 10 anos. Está neste momento

em fase de conclusão o primeiro plano de acção o qual deverá

ser apresentado em Junho de 2015. Para este plano de acção

os principais vectores de aposta são: implementação de uma

rede ferroviária de alta velocidade; implementação do passaporte africano; definição de uma estratégia comum para a

exploração e venda de commodities, tais como o petróleo e

os diamantes; implementação de uma área de comércio livre

em termos continentais; implementação de um projecto de

acesso ao ensino universitário através da internet (e-university);

acabar com as guerras no continente até 2020, entre outras

iniciativas ainda em fase de definição.

Arecalização do Fórum dos Governos Locais da Commonwealth

(CLGF) tem por objectivo, junto do países membros, efectuar

a promoção dos valores democráticos e da boa Governação

Local, assente nos seguintes princípios:

Garantir que o Governo Local é reconhecimento como

uma parte importante do Governo Central de

cada país;

Incentivar o Governo Central a tomar medidas para

apoiar uma melhor Governação Local;

Apoiar os seus membros no desenvolvimento de uma

melhor e mais democrática Governação Local.

O último Fórum realizou-se em Março de 2014 na África

do Sul.

A OCDE tem vindo a desenvolver diversos estudos no

âmbito da A dministração do Território, baseada na experiência

e contributo dos vários países que compõem a organização. No

relatório «Regions Matter — Economic Recovery, Innovation

and Sustainable Growth» são apresentados muitos dos ensinamentos retirados desta experiência comum.

Segundo este, actualmente e pela primeira vez na história,

a população urbana excede a população rural e, ao mesmo

tempo, as cidades mais populosas do mundo já não estão

situadas nos países mais ricos. Isto significa que nos países

em desenvolvimento, apesar de a agricultura ainda ser a

actividade económica dominante, verifica-se um êxodo rural.

Este factor coloca pressão adicional nas já precárias condições

habitacionais e sanitárias e propicia o aumento da pobreza

e criminalidade.

No entanto, os benefícios associados a largas aglomerações urbanas são, a partir de um certo ponto, suplantados

precisamente pelos aspectos negativos mencionados antes.

Conforme os dados da OCDE comprovam, as novas teorias

económicas alertam para as deseconomias de aglomeração

que afectam o crescimento económico a partir de um determinado nível de concentração das cidades (sendo a fronteira

dos 1,5 milhões de habitantes aquela que é considerada por

esta organização para definir grandes aglomerados urbanos).

As externalidades negativas de grandes aglomerados urbanos

(custos de transporte elevados, perda de produtividade, custo

do imobiliário, impactos ambientais e problemas sanitários e

de saúde, por exemplo) justificam a correlação negativa entre

população das cidades (a partir de 6 a 7 milhões de habitantes)

e o PIB per capita, segundo os mesmos estudos.

Estes custos são suportados pela sociedade em geral enão

pelas empresas, que geralmente beneficiam das economias de

escala dos grandes centros urbanos. É este facto que realça

a necessidade de intervenção pelos governantes no sentido

de mitigar os desequilíbrios identificados. Desde os anos 60

que as políticas neste campo têm evoluído por tentativa e

erro, defendendo-se hoje em dia uma abordagem integrada e

focada no aumento da competitividade regional, assente nos

seguintes princípios:

Estratégias que englob em factores directos e indirectos

que melhorem a performance de empresas locais;

Maior foco nos recursos endógenos face a investimentos

e transferências externas;

Ênfase nas oportunidades e não nas desvantagens;

Abordagem concertada entre Governo Central (cujo

papel deverá ser menos dominante), Regional e

Local, bem como outros stakeholders.

As políticas regionais conquistaram um pap el mais central

nas estratégias de desenvolvimento dos países da OCDE.

A tabela seguinte resume as principais diferenças desta

nova abordagem face à postura anterior.

o fas penas

Objectivos desvantagens geográficas de | região, aumentando a sua comregiões menos desenvolvidas petitividade

Intervenção

tais e humanos

Naturalmente que este novo paradigma acarreta maior

complexidade na sua implementação, face ao maior número

de interdependências sectoriais e hierárquicas. Como tal, a

coordenação vertical (entre níveis de governação) e horizontal

(entre entidades públicas ou privadas de foco sectorial) entre

as partes envolvidas é fundamental para garantir a eficácia e

coerência destas abordagens.

Esta gestão é importante para ajustar da melhor maneira

os três trade-off's inerentes a este nível de integração:

Balancear a inclusão dos vários elementos considerando

as entropias da burocracia excessiva;

Maximizar os benefícios da informação aprofundada

ao nível local sem perder a perspectiva integrada

do poder central;

Perseguir o objectivo de equidade entre regiões sem

sacrificar um ritmo e um potencial de crescimento

acima da média quando isso se verifique.

O sector público é hoje uma matriz de diferentes dimensões

(funcional, regional, administrativa) pelo que os responsáveis

pela govemação devem saber gerir perspectivas concorrentes, cada uma focada em objectivos particulares. Este papel

enquadra-se perfeitamente no âmbito de intervenção do MAT.

Face aos factos já referidos, a Administração do Território

tem vindo a ganhar preponderância nas políticas estratégicas de desenvolvimento a nível internacional. No âmbito

das políticas internacionais de administração do território,

destaca-se a «Cooperação Europeia sobre Coesão Territorial

e Desenvolvimento Urbano». Esta estabelece um quadro de

referência para a acção política comum com vista à concretização de políticas territoriais e urbanas para o desenvolvimento

económico sustentável e criação de emprego, bem como

para o desenvolvimento social e ambiental das regiões da

União Europeia.

Na Conferência Europeia de Ministros Responsáveis pelo

Ordenamento do Território em 2000, definiram-se os Princípios

Orientadores para o Desenvolvimento Territorial Sustentável

do Continente Europeu. O seu principal objectivo é a harmonização das expectativas económicas e sociais em relação ao

território com as suas funções ecológicas e sociais, de forma

a contribuir para um desenvolvimento territorial equilibrado.

Passam pela promoção da coesão territorial através de

um desenvolvimento social e económico mais equilibrado

das regiões, pelo incentivo ao desenvolvimento das relações

cidade-campo e à acessibilidade aos meios rurais, pela redução

da pegada ambiental e a valorização dos recursos naturais, pela

promoção do acesso à informação e conhecimento bem como

do património cultural e, por fim, pela exploração sustentável

do turismo e dos recursos energéticos.

Relativamente à África, no 7.º Congresso Ibérico de

Estudos Africanos (CIEA7) discutiu-se a necessidade de incluir

no planeamento físico as vertentes «formal» e «informab>

das sociedades africanas, promovendo um urbanismo mais

abrangente. As cidades africanas caracterizam-se geralmente

por um conjunto de particularidades de âmbito social, demográfico e geográfico que extravasam uma lógica simplesmente

funcional e dificultam ou são inclusivamente incompatíveis

com as abordagens meramente «formais» de planeamento.

As tentativas de concepção da cidade africana de um modo

totalmente planeado (formal) revelaram-se estéreis. Esta

questão é particularmente relevante no contexto angolano

face à dimensão e heterogeneidade, morfológica e cultural,

do País. A dispersão típica dos aglomerados populacionais,

sobretudo no interior, aliada à existência de diversas comunidades tradicionais isoladas exacerbam as dificuldades da

Administração do Território.

A síntese analítica das diferentes experiências internacionais

observadas elucida que as acções de gestão do território com

impacto no ordenamento territorial apontam cada vez mais

para o aumento da competitividade paralelamente à redução

das desigualdades sócio-económicas.

É necessário efectuar uma interpretação crítica dos exemplos

observados de forma a assegurar a coerência e adaptabilidade

à realidade angolana.

(smartcities)

Estima-se que em menos de 40 anos, 70% da população

mundial irá residir em cidades. Isto levanta questões sobre

a sustentabilidade deste crescimento demográfico, sobre a

poluição a ele inerente e sobre as condições de vida para as

populações no futuro. As infra-estruturas terão que dar melhor

resposta aos desafios dos ambientes urbanos: escassez de energia

e água, poluição e emissões, congestionamento de tráfego,

criminalidade, eliminação de resíduos e riscos de segurança.

Face a estas preocupações, surge a necessidade de melhorar

a gestão da vida nas cidades. O conceito de cidade inteligente

resulta da aplicação de sistemas de gestão, tipicamente baseados

em novas tecnologias, à gestão das cidades.

Isto traduz-se em sistemas inteligentes de gestão de redes

eléctricas, redes distribuição de gás e de água, transportes

públicos e tráfego e gestão eficiente dos consumos. Uma

cidade verdadeiramente eficiente necessita não somente que o

desempenho de cada sistema seja optimizado, mas também que

estes sistemas sejam geridos de uma maneira integrada. Esta

abordagem permite maximizar a eficiência, habitabilidade e

sustentabilidade de uma cidade. Uma cidade eficiente permite

também à comunidade tornar-se mais competitiva na busca

por novos talentos, investimentos e empregos.

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Estima-se que em menos de 40 anos 70% da população

mundial irá residir em cidades.

A par do conceito de globalização, recentemente surgiu

um outro anglicismo nas discussões sobre as questões ligadas

ao desenvolvimento regional: o cluster (ou aglomerado, em

português). Este termo tem uma forte conotação com a ideia

de união, agregação e integração. Neste sentido, os clusters

podem ser vistos como formas de organizações sistémicas de

actividades afins que geralmente cooperam e concorrem na

forma de núcleos integrados de competitividade com vista a

aumentar a produtividade das regiões e das próprias empresas

que o formam.

Clusters são, no fundo, concentrações geográficas de

empresas interligadas, fornecedores especializados, prestadores de serviços e instituições associadas a uma área ou

sector em particular. A experiência recente mostra que para

o sucesso destes núcleos é necessário assegurar a existência

de boas universidades, centros de pesquisa, incubadoras de

empresas, estimulos ao empreendedorismo e interacção com

as empresas locais.

Os principais benefícios associados à criação de clusters são:

informação e recursos;

envolvente;

suporte;

O desenvolvimento de clusters é cada vez mais uma

importante tendência de política económica.

O orçamento participativo é um instrumento que complementa a democracia representativa e que permite que o

cidadão debata e participe activamente nos destinos da sua

cidade ou região. A população debate e define as prioridades

de investimento em obras e serviços a realizar em cada ano

com os recursos do orçamento local.

Esta prática surgiu no final dos anos 80 em algumas cidades

brasileiras, propagando-se pelo Brasil e por outros países

sul-americanos durante a década de 90. Face aos resultados

positivos destas experiências, os movimentos sociais e os

representantes de administrações locais na Europa começaram

também a adoptar o exemplo.

Em África foi sobretudo a cooperação de organizações

intemacionais que impulsionou a introdução de projectos de

orçamento participativo. Há hoje mais de 100 orçamentos

participativos em África e, inclusivamente, redes de apoio à

disseminação do processo.

De acordo com uma publicação de Sintomer, Herzberg &

Rocke (2011), um orçamento participativo deverá observar

cinco critérios:

A vertente orçamental &/ou financeira deve ser discutida;

o orçamento lida com recursos escassos;

O envolvimento no processo tem de ser ao nível de

cidade ou de um departamento (descentralizado)

com órgãos eleitos e algum poder na administração. O nível de bairro não é suficiente;

O processo tem de ter momentos (e práticas) repetidos.

Um encontro ou um referendo sobre questões

financeiras não são exemplos de um orçamento

participativo;

O processo tem de incluir alguma forma de deliberação pública, no âmbito de encontros específicos

ou fóruns. A abertura aos cidadãos das reuniões

dos corpos administrativos ou políticos não é um

orçamento participativo;

A prestação de contas aquando da apresentação de

resultados é essencial.

O termo descentralização pode ser compreendido como a

transferência de parte dos poderes do Governo Central para

as autoridades regionais ou locais.

Em grande parte dos países do mundo desenvolvido

verifica-se um movimento no sentido de uma nova repartição

de competências entre os vários níveis de administração,

baseadas na atribuição de poderes de autoridade a entidades

de âmbito territorial local ou regional, com legitimidade

democrática, directa ou indirecta.

Esta questão tem originado debates em que se esgrimem

argumentos de diferentes naturezas. Deste modo, interessa antes

analisar as questões essenciais a considerar para fundamentar

uma opinião sobre a descentralização.

Um dos argumentos favoráveis à descentralização respeita

PORQUÊ ao facto de permitir maior proximidade aos cidadãos e

, maior adaptabilidade às preferências locais, menor

descentralizar? burocracia e, nalguns casos, maior eficiência e eficácia,

Para eventuais autarquias metropolitanas, municípios,

PARA ONDE freguesias ou outras subdivisões administrativas

descentralizar? pertinentes.

É essencial saber se a transferência de competências deve

ser universal (e.g. para todos os municípios) ou parcial

(apenas para alguns), em qualquer dos casos se a

descentralização deve ser total ou manter-se um regime de

COMO parceria entre a administração central e local. Nesse caso,

descentralizar? poder-se-ão distinguir dois casos - caso as competências se

Ú mantenham na administração central, mas sejam exercidas

em regime de parceria com à administração local ou caso as

competências sejam transferidas para municípios, mas

exercidas em parceria com a administração central.

O interesse em descentralizar algumas estruturas ou funções do Estado resulta da tese de que a tomada de decisão a

um nível menos centralizado seria mais eficiente e daria aos

governos locais e à sociedade civil maior influência na gestão

dos seus próprios interesses. Estudos recentes de diferentes

organizações internacionais confirmam que a descentralização

tem contribuído siegnificativamente para o desenvolvimento

rural e para a redução das disparidades regionais, dando

mais enfoque aos factores socioeconómicos, aumentando

a transparência e a capacidade de resposta das instituições.

Tipos de Descentralização

Administrativa Delegação de comp etências (decisórias e organizativas) a entidades administrativas hierarquicamente inferiores

Delegação de funções e algumas competências a entidades

administrativas hierarquicamente inferiores

Atribuição de recursos e autonomia financeira a entidades

administrativas hierarquicamente inferiores

Devolução de poderes decisórios, administrativos, financeiros

Democrática | e patrimoniais a pessoas colectivas distintas do Estado (autonomia)

Descentralização vs. Desconcentração Os benefícios que advêm da descentralização não resultam

A primeira grande tendência de descentralização foi a — da quantidade de poderes transferidos, mas sim pela qualidesconcentração administrativa, processo através do qual são — dade das atribuições que se vão efectivamente trespassar.

transferidas funções para os órgãos locais mantendo atomada — Para que as autarquias assumam tarefas que competiam à

de decisão a nível central. Tipicamente, com um processo de — Administração Central e prestem serviços de qualidade ao

desconcentração os governos procuram aproximar os seus — Cidadão é indispensável que lhes sejam concedidos, também,

serviços aos cidadãos, quer mobilizando parte do seu pessoal — OS meios técnicos e financeiros suficientes.

para os órgãos locais quer atribuindo responsabilidades às 1.2.3. Programas de Cooperação |

autoridades locais, mantendo o controlo administrativo sobre No âmbito deste documento, e relevante considerar

o potenciais fontes de financiamento alternativas ao Orçamento

as decisões tomadas localmente. | do Estado A exi ia d : bs :

o : o AA: Geral do Estado. A existência de organizações cuja missão visa

A descentralização, no sentido restrito, é uma transferência Í Í Í = : ç :

a : : o precisamente apoiar projectos vocacionados para o desenvolde poder para os órgãos locais. Ou seja, a descentralização : : - :

. da .: vimento toma premente a sua consideração no delinear de uma

envolve a gestão, pelos cidadãos e seus representantes eleitos, 1 : : 1

estratégia eficiente, quer do ponto de vista monetário, quer

dos assuntos que lhes concernem. : Lo :

Inicial d lização foi vi bretud no alinhamento com os acordos de cooperação internacional.

nicialmente, a lescentra 12aÇão 101 vista sobretudo Várias organizações nacionais e internacionais dispõem

como uma forma mais eficiente de organizar o trabalho das de apoios para aplicar no âmbito da Administração Territorial,

administrações públicas. Foi, portanto, considerada uma — particularmente nas áreas dos processos eleitorais, reformas

condição para o funcionamento eficiente do Estado que estruturais, estratégicas, funcionais, de capacitação técnica

contribuiria também para reduzir a insatisfação dos cidadãos — e formação.

em relação às administrações locais. As tendências recentes Com o intuito de identificar potenciais financiadores

de descentralização política têm contribuído para o que veio — para os projectos inerentes à implementação da estratégia da

a ser chamado de desenvolvimento rural descentralizado ou — Administração do Território, enumeramos diversas entidades

a municipalização do desenvolvimento rural. que tipicamente desempenham projectos nesta área:

Tipologia

Valores Médios Historial MAT

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Organizações Nacionais

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ONU — Organização das Nações Unidas

Todos os agentes das Nações Unidas são regidos pelos já

referidos Objectivos de Desenvolvimento do Milénio. Uma

condição necessária à concretização de qualquer uma destas

metas é a existência de um bom sistema de administração

pública, capaz de articular os vários sectores de desenvolvimento e a eficaz gestão do erário público.

A estrutura das Nações Unidas é composta por seis órgãos

principais e por várias outras entidades (Programas, Fundos,

Agências Especializadas, etc.) envolvida em áreas directamente

relacionadas com a Administração do Território.

PNUD — Programa das Nações Unidas para

o Desenvolvimento

E o programa global da ONU que promove a mudança

e conecta os países ao conhecimento, experiência e recursos

necessários para melhorar a qualidade de vida da população.

É responsável pela elaboração do Índice de Desenvolvimento

Humano e os seus objectivos passam pela redução da pobreza,

promoção do desenvolvimento, alcance dos ODM's, promoção

da governação democrática e recuperação e prevenção da crise.

Dispondo de um escritório em Angola, já colaborou

com o MAT no âmbito do Projecto de Descentralização e

Governação Local, com início em 2008 e data prevista para

o fim em Dezembro de 2013.

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DPA/DAE — Departamento de Assuntos Políticos/

Divisão de Assistência Eleitoral

É o Departamento do Secretariado das Nações Unidas com a

responsabilidade de acompanhar e avaliar os desenvolvimentos

políticos globais e aconselhar e assistir o Secretário Geral

das Nações Unidas e seus enviados na prevenção de paz e

resolução de conflitos em torno do mundo. No caso específico

dos Processos Eleitorais, a Divisão de Assistência Eleitoral

trabalha para assegurar a consistência da acção complementar

de todos os órgãos das Nações Unidas.

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Não existe um modelo de ajuda definido, pelo que poderá

ocorrer de três formas:

Assistência Técnica;

Observação Eleitoral e outras Avaliações;

Organização e Supervisão das Eleições.

Estabelecido em 1960, é o departamento do Banco Mundial

que ajuda os países mais pobres. Fornece empréstimos e

fundos a programas que promovam o crescimento económico,

reduzam a iniquidade e melhorem as condições de vida das

populações. Em Angola costuma actuar em coordenação com

o FAS — Fundo de Apoio Social, tutelado pelo MAT.

FED — Fundo Europeu para o Desenvolvimento

(União Europeia)

O FED é o principal instrumento de apoio da UE aos Países

da África, Caraíbas e do Pacífico (ACP). Os seus principais

objectivos passam por contribuir para o desenvolvimento

sustentável dos países, através do reforço institucional e

de capacidades, apoiando os Governos nas suas estratégias

de combate à pobreza e no alcance dos Objectivos de

Desenvolvimento do Milénio (ODM), Desenvolvimento

Económico, Desenvolvimento Social e Humano, Cooperação

Regional e Integração constituem as áreas chave de actuação.

A Comunidade Europeia instalou a sua primeira Delegação

em Angola em 1986, sendo actualmente o maior doador a

fundo perdido do País.

NEPAD — Nova Parceria para o Desenvolvimento de

África (União Africana)

A NEPAD é o plano estratégico da União Africana para o

desenvolvimento sócio-económico de África no Século XXI.

Os seus objectivos passam por erradicar a pobreza, colocar

os países africanos num caminho de crescimento sustentável

e desenvolvimento, acabar com a marginalização de África

no processo de globalização, acelerar o protagonismo das

mulheres e integrar completamente o continente na economia

global. Para atingir as suas finalidades a NEPAD gere um

conjunto de programas e projectos em seis áreas temáticas

— Agricultura e Segurança Alimentar; Mudanças Climáticas

e Gestão dos Recursos Nacionais; Integração Regional e

Infra-Estruturas; Desenvolvimento Humano; Governação

Económica e Corporativa; e Questões Transversais, como

desigualdade de género, desenvolvimento de capacidades e

acesso à tecnologia.

Banco Africano de Desenvolvimento

Fundado em 1964 com a finalidade de promover o

crescimento económico sustentado e a redução da pobreza

no continente africano, é constituído por 53 países africanos

e financiado por 25 países europeus, americanos e asiáticos.

O Banco retomou as suas operações em Angola em 2001, e

tem fornecido regularmente apoio diversificado ao desenvolvimento do País.

Nototal, o Banco Africano de Desenvolvimento concedeu

8 empréstimos a Angola, avaliados em 122,4 biliões de dólares.

No entanto, a performance do País na utilização dos créditos

tem-se revelado fraca.

Vários países desenvolvidos desenvolvem programas de

ajuda através de organizações de cooperação.

AECID — Agência Espanhola de Cooperação Internacional

para o Desenvolvimento

É o principal órgão de gestão da Cooperação Espanhola,

estando adstrita ao Ministério dos Negócios Estrangeiros. Visa

a redução da pobreza e o desenvolvimento humano sustentável

e actua através de parcerias com os Governos e organizações

intemacionais como as Nações Unidas.

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À cooperação entre Espanha e Angola data de 1983. Nos

últimos anos o enfoque tem sido nos sectores da governação

democrática, desenvolvimento rural e luta contra a fome e

entre as Províncias mais beneficiadas encontram-se o Huambo,

Bié e Malanje.

USAID — Ajuda do Povo dos Estados Unidos

Apoia mais de 100 países, executando a política externa

dos EUA que se baseia em promover os interesses do país e

simultaneamente melhorar as condições de vida no mundo

em desenvolvimento.

Os seus objectivos incluem a promoção da prosperidade

econórmnica, o fortalecimento da democracia ea boa governação,

a protecção dos direitos humanos; a melhoria da sustentabilidade ambiental, a prevenção e recuperação dos conflitos e

o fornecimento de assistência humanitária na ocorrência de

desastres naturais e provocados pelo Homem.

Com historial de interacção no âmbito da Administração

do Território em Angola, financiou um projecto de suporte

às Eleições Gerais Angolanas em 2012.

Outros

Foram igualmente tidos em conta outros financiadores

populares, como o Fundo Africano de Desenvolvimento ou o

Millenium Challenge Corporation. No entanto, Angola já não

cumpre com os requisitos de admissão de vários programas

devido ao seu crescimento económico. Com um PIB per

capita de $6.777 e um crescimento anual do PIB de 6,8%,

segundo dados do Banco Mundial de 2012, o País passou

recentemente do escalão de país de baixo rendimento para

país de rendimento médio alto.

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Para além das Organizações Internacionais e Nacionais,

existem ainda outras potenciais fontes de financiamento a

considerar, sobretudo no sector privado, como por exemplo

as grandes empresas nacionais e internacionais presentes em

Angola. Muitas têm até historial de responsabilidade social

em Angola, com projectos desenvolvidos em várias áreas,

como por exemplo Odebrecht, Chevron, Sonangol, Endiama,

entre outras.

Daesferaintemacional passamos o foco para uma dimensão

Julcral da análise estratégica ao País - o contexto nacional.

No âmbito de um plano de acção relacionado com a

Administração Territorial, é de extrema relevância compreender

o contexto sócio-económico e geográfico do País. Só este

conhecimento profundo permitirá definir uma abordagem

realística e adequada ao cenário actual do País.

Por outro lado, é igualmente imperativo compreender

e integrar a estratégia que pauta toda a acção do Governo

no imediato e no médio/longo prazos. É considerando estes

objectivos já definidos e as grandes linhas orientadoras da

actuação do Governo no futuro que o MAT e as restantes

entidades ligadas à Administração do Território desenvolverão

a sua acção.

A estratégia da AT deverá, portanto, partir da realidade

nacional actual e construir objectivos adequados e concretizáveis no horizonte do projecto, balizando-se pelos grandes

documentos estratégicos nacionais.

Angola tem feito progressos significativos na melhoria da

qualidade de vida da população e foram desenvolvidos grandes

esforços para alcançar os Objectivos de Desenvolvimento

do Milénio.

No campo da educação, mais de 95.000 novos professores

foram recrutados entre 2006 e 2012. Mais de 60 novas escolas

primárias e secundárias foram construídas neste período e as

inscrições no ensino superior cresceram mais de 50% por ano

desde 2002. A evolução é claramente positiva, mas há ainda

um longo caminho a percorrer.

O Governo fez também importantes investimentos na saúde

e na qualificação dos recursos humanos. Como resultados, a

esperança de vida à nascença aumentou 5 anos entre 2010 e

2012 e a mortalidade materno-infantil passou de 890 mortos

por cada 100.000 nados-vivos, em 2000, para menos de 450,

em 2011. Domesmo modo, importantes avanços verificaram-se

na redução da mortalidade infantil e desnutrição. Com uma

prevalência de 2,5% da população adulta com HIV positivo,

Angola tem a mais baixa taxa da África Austral. Não obstante,

Angola deve continuar a procurar evoluir em termos de bem-

-estar sócio-económico.

Igualdade de Género

A educação e participação das mulheres na vida política têm

evoluído bastante. A paridade de género foi quase alcançada

no ensino primário e as mulheres representavam já 37,5% do

parlamento em 2011, face a apenas 16% em 2000. Também

a nível local as mulheres atingiram uma representação de

8% na administração pública em 2012 face a 1,2% em 2008.

A ratificação da Convenção Para a Eliminação de Todas

as Formas de Discriminação Contra as Mulheres (CEDAW),

em 1986, e a aprovação da Política Nacional de Género abriu

portas à crescente participação das mulheres na política e

economia. Conforme o relatório Global Gender Gap, do

Fórum Económico Mundial, as disparidades de sexo em

Angola diminuíram significativamente de 2009 para 2011,

com o País a passar da 106.º posição para a 87.º (entre 135

países). Ainda que a maioria das mulheres se dedique ainda ao

pequeno comércio, a participação das mulheres na população

activa tem crescido consideravelmente (cerca de 63% da

população activa total e 28% do emprego formal).

Angola ratificou, em 2010, o Protocolo sobre Género e

Desenvolvimento da Comunidade para o Desenvolvimento

da África Austral (SADC) que determina: «Os Estados-Parte

deverão esforçar-se para que, até 2015, pelo menos 50%

dos cargos decisórios nos sectores público e privado sejam

ocupados por mulheres (...)» (Parte III, Art.12)!.

Fonte: «Descentralização e autarquia em Angola: um manual para jornalistas».

Com o advento da paz, a economia angolana tem revelado

uma forte dinâmica de recuperação e crescimento bem como

uma crescente estabilização financeira, conforme evidenciam

as principais variáveis macro-económicas. Para este facto têm

contribuído o forte crescimento da produção e das receitas

associadas ao petróleo, o forte investimento na reconstrução

de infra-estruturas produtivas e o realojamento dos cerca de

4 milhões de deslocados internos.

Taxa de Crescimento do PIB 2002-2011

, - (Variação % Anual)

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Entre 2005 e 2007 registaram-se as maiores taxas de

crescimento da economia angolana, acima dos 20%. Ao longo

dos últimos 10 anos, Angola foi a economia que mais cresceu

em todo o mundo, suplantando inclusivamente os BRICS.

De acordo com o FMI, o produto interno bruto (PIB)

real cresceu a um ritmo estimado de 7,9% em 2012 (contra

3,9% em 2011) estimulado pelo forte desempenho registado

pelos sectores dos transportes, da energia e da construção e

obras públicas.

'Fonte: Fórum de Mulheres jornalistas para a Igualdade no Género e LolaMora

Producciones.

Crescimento real do PIB (%)

2014 (Prev.) 7,80%

2013 (Prev.) 8,20%

2012 (Est.) 7,90%

2011 3,90%

2010 3%

2009 2%

2008 14%

2007 23,20%

2006 19%

2005 21%

2004 10%

Fonte: OECD 2013 (Dados para 2012 são estimativas para 2013 e 2014

são projecções).

A implementação do Stand-By Arrangement (SBA) 2009-

-2012, programa do Fundo Monetário Internacional (FMI),

ajudou o País a recuperar a estabilidade macro-económica, a

melhorar a situação orçamental, a aumentar as suas reservas

em divisas, a estabilizar a taxa de câmbio da sua moeda e a

reduzir a inflação. Além disso, Angola conseguiu efectuar

importantes amortizações e dívida e registou progressos no

reforço da transparência orçamental e na prestação de contas.

Na tentativa de diversificar ainda mais a economia, as

autoridades angolanas criaram, em Outubro de 2012, um fundo

soberano de 5 mil milhões de USD. O fundo foi aprovado

pelo FMI, que há muito defendida a implementação deste

instrumento com o objectivo de ajudar o País a combater os

efeitos da volatilidade dos preços do petróleo.

No entanto, o País continua a enfrentar enormes desafios

no que se refere às políticas de desenvolvimento, com destaque

para a redução da dependência do petróleo, a diversificação

da economia, a reconstrução de infra-estruturas económicas e

sociais, a melhoria da capacidade institucional, dos sistemas

de governação e de gestão das finanças públicas e o desenvolvimento humano e as condições de vida da população.

Asperspectivas para os próximos cinco anos são positivas,

com a previsão de um crescimento económico perto dos 7%.

Este crescimento será impulsionado por uma combinação da

expansão contínua do sector petrolífero com o início da produção de Gás Natural Liquefeito e por um programa de gastos

públicos visando a progressiva diversificação da economia.

Angola fica situada na costa atlântica da Africa Central,

no Hemisfério Sul. Com uma área de 1.246.700Km* é o 22.º

maior país do mundo. Tem uma costa de aproximadamente

República Democrática do Congo, Namíbia, Zâmbia e Congo.

Topograficamente, o País é formado por uma estreita faixa

costeira, que se estende da Namíbia até Luanda, epor um vasto

planalto que se ergue abruptamente para o interior do País.

O seu ponto mais alto fica no Morro de Moco, a 2.620m de

altitude, situado na Província do Huambo. Enquanto o planalto

interior é húmido, no interior sul e sudeste há uma região de

savana seca e no Norte e em Cabinda há floresta tropical.

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O maior rio de Angola é o Cuanza, com cerca de 1.000Km

de extensão. No entanto, há muitos outros importantes rios que

nascem em Angola. As principais bacias hidrográficas são as

dos rios Zaire, Mbridge, Cuanza, Queve, Cunene e Cuando.

Angola encontra-se na zona intertropical sul, delimitada

pelo Trópico de Capricórnio, a sul, e Equador, a norte. E,

por isso, influenciada pelos factores climáticos típicos desta

localização (radiação solar, latitude, circulação geral da

atmosfera). No entanto, a confluência de essencialmente três

factores regionais e locais (a Corrente de Benguela, fria, ao

longo da parte sul da costa; o Relevo no interior do País e; a

influência do Deserto do Namibe, a sudoeste) produzem efeitos

que prevalecem frequentemente sobre os primeiros. Como tal,

o clima de Angola é caracterizado por duas estações: a das

chuvas, de Outubro a Abril e a seca, conhecida por Cacimbo,

de Maio a Agosto, mais seca, como o próprio nome indica e

com temperaturas mais baixas. Por outro lado, a proximidade

do mar e a divisão provocada pelo relevo determinam a

existência de duas grandes regiões climáticas.

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BEL.

Conforme se torna evidente ao observar a realidade geo- — de habitantes, sendo 11,8 milhões do sexo masculino (48%

gráfica nacional, a dimensão do País aponta para a necessidade — da população total) e 12,5 milhões do sexo feminino (52%

de descentralização. Igualmente a existência de barreiras — da população total).

naturais de diversos tipos (cursos de água, topografia e a A Província de Luanda é a que apresenta o maior número

próprias distâncias) pode ser um factor de isolamento que — de habitantes, com 6,5 milhões de residentes. A Província do

importa combater em termos da Administração do Território. Bengo com 274.053 é a província onde residem menos pessoas.

De acordo com os resultados preliminares do Censo — população residente por província e área de residência,

2014, a população residente em Angola era de 24,3 milhões — segundo o sexo.

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Fonte: INE RGPH 2014. Resultados Preliminares

A Província de Luanda é a mais populosa, concentrando Nasregiões desertificadas a falta de mão-de-obra ou con-

27% da população do País. Seguem-se as Províncias da Huíla — sumidores asfixia a economia e a reduzida população toma o

(10%), Benguela e Huambo (8%), Cuanza-Sul (7%), Blé e investimento em infra-estruturas insustentável.

Uige (6%). Estas 7 províncias concentram 72% do total da 1.3.2. Estratégias e Acções do Governo

população residente no País. 1.3.2.1. Angola 2025

Esta distribuição populacional coloca pressão acrescida na A Estratégia Nacional de Desenvolvimento a Longo Prazo

gestão das cidades e regiões e traduz-se em desafios acrescidos — «Angola 2025» foi concebida com o intuito de definir linhas

para a Administração do Território. estratégicas de desenvolvimento a longo-prazo em todos os

Nas províncias ou localidades mais populosas a pressão — sectores da sociedade, de forma a dar respostas aos principais

sobre as infra-estruturas existentes é enorme, podendo exceder — problemas e condicionantes que inibem o desenvolvimento do

a sua capacidade, e sobre o mercado de trabalho, comércio — País. Trata-se de uma estratégia orientada à criação de uma

e serviços, impactando a qualidade de vida da população. sociedade de bem-estar dos e para os angolanos.

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A estratégia «Angola 2025» contém uma visão global do

País e do seu papel a nível internacional. A sua elaboração

contou com a participação activa da sociedade civil, envolvendo

angolanos de vários sectores. As estratégias definidas tiveram

como principal intenção a consolidação da paz e segurança,

garantia de justiça para todos, erradicação da pobreza, criação

de emprego condigno para os cidadãos, distribuição equitativa

da riqueza nacional, fortalecimento e controle da economia

pelos angolanos e implementação de práticas de boa governação

por parte do Estado.

Este documento descreve detalhadamente o quadro macroeconómico do País, modelos de desenvolvimento económico

e apresenta um modelo estratégico global. Desenha também

as políticas económicas globais e matriciais, políticas sectoriais e de juventude e apresenta sistemas tecno-económicos,

sócioculturais e politico-institucionais. Finalmente, define

objectivos e metas gerais, assim como apresenta uma estratégia

de implementação para Angola até 2025.

Nesse sentido, foram definidas cinco opções políticas

estratégicas que assentam num conjunto de eixos prioritários.

Promoção e consolidação do Processo Asseguraro desenvolvimerd o; a estabi-

PESCA lização, as reformas, a coesão social e

de Pacificação Nacional a

a democracia

Promoção do desenvolvimento susten- | Promover a expansão do emprego e o

tável, com crescumento económico e desenvolvimento humano, cientifico e

erradicação da pobreza tecnológico

Promoção e consolidação da estabilida- | Recuperar e desenvolver as infra-estrude macro-económica e social turas de apoio ao desenvolvimento

Edificação de uma economia nacional Apoiar o desenvolvimento do empreenintegrada dedorismo e do sector privado

ás : : Promover a coesão nacional e o desen-

Redução das assimetrias regionais SEDA

vol vunento do ternitório

Os temas abordados na estratégia «Angola 2025» apresentam as orientações a plasmar em documentos estratégicos

de alcance ou âmbito mais restritos.

O Plano Nacional de Desenvolvimento (PND) 2013-2017

é o primeiro plano de médio prazo criado no quadro da nova

Constituição do País e após a aprovação da Lei de Bases Gerais

do Sistema Nacional de Planeamento. A sua elaboração teve

como pano de fundo a Estratégia Nacional de Desenvolvimento

a Longo Prazo «Angola 2025» e visa orientar e intensificar o

desenvolvimento rumo aos objectivos definidos, nomeadamente «aumentar a qualidade de vida do povo angolano, de

Cabinda ao Cunene, transformando a riqueza potencial que

constituem os recursos naturais de Angola em riqueza real e

tangível dos angolanos».

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Deste modo, foram constituídos como ideias-força do plano

(a) garantia da estabilidade, (b) crescimento e (c) emprego

para o País e para o angolano.

Foram definidos seis grandes objectivos nacionais de médio

prazo e suas respectivas políticas, no ânbito da Estratégia

de Longo Prazo «Angola 2025» e do Programa do Governo

para 2013-2017.

Promoção do bem-estar da população, modemização do sistema de defesa e segurança

Ú = : ã : nacional, apoio à reintegração sócio-económica de ex-militares, reforma tributária e das finan-

1 Preservação da unidade e coesão nacional Fa É o é EN Es EA . ã A

ças públicas, modernização da administração e gestão pública e promoção do desenvolvimento

equilibrado do território

” Garantia dos pressupostos básicos necessários ao desenvolvi- | Estabilidade e regulação macro-económica, promoção do crescimento económico, do aumento

- mento do emprego e da diversificação económica

Melhoria da qualidade de vida Repartição equitativa do rendimento nacional e de protecção social

4 REASON ASA Promoção de soluções para os principais problemas da juventude e promoção da qualificação e

formação profissional de jovens e adolescentes

Desenvolvimento do sector privado Promoção do empreendedorismo e do desenvolvimento do sector privado nacional

PE ” : Y Reforço do posicionamento de Angola no contexto internacional e regional, particulamente na

| | Inserção competitiva de Angola no contexto internacional União Africana e SADC

De acordo com o que está inscrito no PND 2013-2017 A concretização das prioridades para o desenvolvimento

a promoção do desenvolvimento equilibrado do território — territorial ocorre através de intervenções dinamizadas pelo

é uma das grandes aspirações dos angolanos, que o Plano — Estado, complementares e sinérgicas com o sector privado.

Nacional de Desenvolvimento 2013-2017 visa materializar, — Tais iniciativas consubstanciam-se em projectos estruturantes

promovendo-a à categoria de política nacional fundamental. — e ITA alVanca os cl ao S " r cadeias Cs

Pretende-se, assim, criar um território mais equilibrado, contribuindo para Covar 9 produtivi a e nacrona ? EXpan =

As ” ; Ao nã o emprego e o rendimento nacional, criando condições para

dinâmico e competitivo, que seja um factor de integração do - . oo

é; ã é : que a população se possa fixar ao longo do território.

mercado nacional, valorizando o potencial de cada área, para - o :

: : : Em termos das opções estratégicas dos projectos estruo reforço da economia e o desenvolvimento nacional. SN f ó

Rrelanliverinido b irei dn teria turantes provinciais, encontram-se identificados no Plano

K Fr o x ro S . . .

retlexao estrategica sobre a organização do termitorio dê — nacional de Desenvolvimento um total de 390 projectos

. CE E & . Ss. -

Angola conduziu a uma visão para 2025 que estrutura o País em estruturantes, alguns dos quais já estão em curso, outros

pólos de desenvolvimento, eixos de desenvolvimento e pólos — novos que integram o Programa de Investimentos Públicos

de equilíbrio, que se encontra detalhada na Política Nacional e outros ainda que correspondem a desígnios para os anos

de Promoção do Des envolvimento Equilibrado do Território. — seguintes, de iniciativa pública, privada ou em parceria.

Estas intervenções espelham a distribuição das prioridades do

Plano Nacional de Desenvolvimento no território, possuindo

From cone) um âmbito geográfico nacional ou provincial, e apresentam-

| ERAS: 5 a AMA ANGOLA 2025 : ESSA

[A o ko À ESTRATÉCIA DE -se organizadas pelos clusters prioritários, outros clusters

ooo ” ZAIRE Visão prospectivo (Bepaçes de e outras actividades. Trata-se de uma lista dinâmica, a ser

| : ? ER A actualizada e monitorizada ao longo do tempo, à medida que

| Tuas fla ento = é : R E

| e ; as À — : vão sendo criados os pressupostos básicos necessários ao

o 4 = ' í $ h É ? . e e...

E. > ” ) js O) BEAIAS desenvolvimento, que permitem a localização das actividades

S& A e À a. e a fixação da população.

AN AR Sobre a distribuição dos projectos estruturantes no território,

E — N 4 - A * S é

2 ' PO ota, saliente-se que cerca de metade dos investimentos previstos

E E i és $ " EF à

É À FR A: e se dividem entre projectos de âmbito nacional e outros tantos

SE OO Sa) . oo PessagincAa

ê NX E pa desenvolvidos na Província de Luanda. No entanto, a distribuição

=» JN e. dos investimentos pelo resto do território, quer em número

mm Pa quer em valor, também é uma realidade: Zaire, Cuanza-Sul

o. E EQUAYEE No x ZAMBIA e Benguela absorvem, cada uma, entre 7 a 10% do montante

? : se O uesto à " :

: | * oo ( sao RS 1 total dos investimentos em projectos estruturantes e, num

E — Ea —— x AM patamar ligeiramente inferior, cada uma das Províncias do

mai o Ba O : z ; :

. PF AS AA, Cuanza-Norte, Malanje e Huambo são destinos anunciados

mai) e . o, :

LES co a 2 de cer ca de 3% daquele orçamento. |

emo Ps | ue Mais de um quinto destes projectos, equivalentes a um

Moi OO ANT) à é . e

quarto do montante total do investimento estimado, possui

= EO Conurha ções 2 promover âmbito nacional, correspondendo à materialização de funções

e equi . : 2 : .

O Foccdecaibaos esmas Se dio Pesformasdeimtemacionaltzação centrais do Estado ou a intervenções com impacto em mais

m— Nelacõesmreferencialss estruturar 4 F Hy (6) F

ES UE: CP do que uma província. Mais de 80 Yo do valor dos pro] ectos de

EE é ni aos es âmbito nacional correspondem a investimentos a realizar nos

Espaços periféricos FAR SS ;

EE o nao o no * clusters prioritários, designadamente no cluster Transportes

UE A promove einços caça É í

e Logística e no cluster Energia e À gua.

Os restantes 20% distribuem-se pelos outros clusters — também das opções estratégicas definidas para o respectivo

(nomeadamente no equipamento do País com infra-estruturas — território, no âmbito da estratégia de desenvolvimento de

de Telecomunicações e Tecnologias de Informação) e pelas E RO

outras actividades, em particular Administração Pública. a já Ê q : .

A nível provincial, os projectos estruturantes constituem — Provinciais. De seguida apresentam-se os pólos de des envoluma evidência das políticas nacionais no território, masresultam — vimento e eixos de mobilidade definidos no PND:

o CONGC EM Cicorde mobilidade

Nível do pólo de — limiar de província

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Dos objectivos estratégicos e políticas estabelecidos no PND 2013-2017, os que concernem especificamente à Administração

do Território são enumerados na tabela seguinte:

infra-estruturas públicas e serviços públicos básicos nos municípios e autarquias.

Garantir uma eficaz prestação dos serviços no âmbito da efectiva com maior destaque para a formação dos agentes autárquicos a todos os níveis.

Govemação Local e melhoria da gestão »p ue inclusiva 4. Promover o Reforço de Políticas e Quadro Técnico-Institucional no domínio da Desconcentração e Descenp ç p Ú tralização, assente na melhoria dos mecanismos de Coordenação, Monitorização e Avaliação (M&A) dos programas, projectos e acções de desenvolvimento local.

Autárquica.

como a produção de diplomas legais com maior realce a Lei das Autarquias Locais e do Poder Tradicional.

Encontram-se também definidos no Plano Nacional de Estruturar o povoamento e criar uma rede de cidades

Desenvolvimento um conjunto de outros objectivos relacionados que suportem e dinamizem o desenvolvimento

com a Administração do Território, dos quais se destacam: dos territórios de menor potencial;

Elaboração do Plano Nacional Estratégico da Admi- Promover a criação de pólos de equilíbrio nas regiões

nistração do Território; com menor nível de desenvolvimento económico

Implementação do Sistema Integrado de Informação da e social;

Gestão da Administração do Território (SIIGAT); Implementar a Rede Nacional de Plataformas Logís-

Aprovação de legislação fundamental, nomeadamente ticas e as Redes Nacionais de Transportes e de

Decretos Presidenciais que estabelecem o Regime Acessibilidades;

Financeiro das Acções dos Governos Provinciais Promover uma nova imagem da A dministração Pública;

e das Administrações Municipais e o da Orgânica Criar estruturas flexíveis, simplificadas e diversificadas

e Funcionamento dos Órgãos Locais; Decreto de soluções organizacionais, |

Executivo que autoriza o Instituto de Formação Implementar as Secnotosios " tao e central

da Administração Local a organizar cursos de cação em todas as áreas da administração centra

2 dns , 2. e local, alargando o e-goverment;

curta duração, de especialização e pós-graduação; ' ? O e

: : R Valorizar os recursos humanos da Administração Pública,

Decreto Presidencial que aprova o Estatuto Orgã- , Lo. .

: Doo através de soluções integradas de formação;

nico dos Novos Municípios; : : :

: o 2 DAL: Aperfeiçoar e fortalecer os mecanismos de fiscaliza-

Construir uma Administração Pública baseada em - o o :

ds Sa ção em matéria de organização, funcionamento

estruturas flexíveis e simplificadas, diversificada oo co : : ae

t luçõ izacionais. adavtad e actividade administrativa nos serviços públicos

uanto a soluções organizacionais, adaptadas ao : :

q Í : ? ; adap centrais e locais do Estado;

serviço a prestar; ; oo z

Pr ço ap o da A dmini ão Públ Melhorar e valorizar as condições de prestação do

omover um ova e a AI Pú ica, serviço público.

estimulando a cultura da qualidade, eficiência e 1.4. A Administração do Território

desbur ocratização, que considere os cidadãos, as A implementação de uma estratégia eficaz ao nível da

empresas e a sociedade civil como utente/cliente; governação carece de legislação adequada e concebida para

Aperfeiçoar políticas públicas em matéria de educação, efeito, definindo e demarcando o âmbito de actuação dos

formação, emprego e remuneração dos recursos — vários órgãos, nomeadamente ao nível das suas atribuições

humanos para a Administração Pública eparaa — e interacções.

economia; O Ministério da A dministração do Território atravessa nos

Implementar tecnologias de informação e comunica- — djas de hoje um período de mudança que visa a modernização e

ção nas diversas áreas da Administração Pública; — reorganização das suas estruturas de funcionamento, sugerindo,

Consolidar o Sistema Nacional de Planeamento; deste modo, a implementação denovas dinâmicas de actuação.

Melhorar a qualidade e oportunidade das estatísticas No que respeita à Administração do Território, importa

oficiais à disposição do Estado, das empresas e aferir acerca da cobertura legislativa dos seus vários órgãos,

dos cidadãos; que baliza as suas competências e responsabilidades, assim

como a estrutura hierárquica a que estes respondem. Desta = | - "

forma, procedeu-se à análise dos Estatutos do MAT, dos órgãos : e

representativos da Administração Local e efectuou-se uma ' Es

abordagem à reforma administrativa local, em curso. se DOE) a

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Considerando a missão e atribuições do Ministério da VD ; o Nas

Administração do Território, definidos no seu Estatuto a E DRA, |

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Orgânico (Decreto Presidencial n.º 3/14, de 3 de Janeiro), = í í PSA —

E . FS í 2 e. EEE lb 2h

é de importância crucial que na elaboração do seu Plano de EO aa E) TT AMET

Acção sejam consideradas as suas responsabilidades enquanto "rm |

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órgão do poder executivo. e

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Assim sendo, o artigo 1.º do Estatuto Orgânico do MAT pag q

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define a sua natureza: "| É. Sh

à den e " FE f J Er e TE

«O Ministério da Administração do Território, abrevia- dd FED

damente (MAT), é o Departamento Ministerial Auxiliar ' :

do Presidente da República, que tem por missão formular,

coordenar, executar e avaliar a política do Executivo relativa

à Administração Local do Estado, Administração Autárquica,

organização e gestão territorial, autoridades e comunidades

tradicionais e apoiar a realização dos processos das eleições — — —

aeraiseloesis» A transferência de competências e atribuições pressupõe

? AA " O a atribuição de recursos e implementação de medidas que

$ atribuições co xAanisterio da Administração co emtorto — permitam aumentar a autonomia das subdivisões administraestão, como tal, definidas no seu Estatuto Orgânico emfunção — tivas do Estado. Destas, destaca-se o programa de melhoria

desta natureza. As atribuições do MAT, a sua estrutura e as — de gestão municipal, visando a capacitação dos municípios

demais disposições do Estatuto Orgânico do MAT encontran-se — para fazer face aos actuais desafios. Tem como objectivo

transcritas num anexo a este documento (Anexo 1). permitir a transferência das capacidades aos municípios para

E bo a responsabilidades que serão atribuídas às futuras autarquias.

O Estatuto Orgânico dos Governos Provinciais visa a .— : SS À

: = | i | Os Estatutos Orgânicos para as províncias e para os

capacitação das estruturas locais face às cada vez maiores municípios são, genericamente, muito semelhantes. De

exigências da população em relação à disponibilização de — notar apenas o caso da Província de Cabinda que, pelas suas

serviços básicos. especificidades históricas, geográficas e culturais, goza de um

Aquando da última revisão legislativa, houvea preocupação — estatuto especial de âmbito político-administrativo.

. . e... . o " - &

de garantir que os Governos Provinciais vejam reforçada a Assim, de seguida apresentam se resumidamente os

o E Gsi : àx É ; Estatutos Orgânicos das Províncias de Cabinda e de Luanda,

transferência de atribuições do nível provincial para o nível os - o

ss | e bem como de uma Administração Municipal (Belas —

municipal, criando estruturas adequadas para que os municípios, Luanda), de forma a exemplificar as atribuições estatutárias

gradualmente, assumam as suas responsabilidades, à luz do — e a estrutura orgânica aplicáveis nas demais circunscrições

processo de desconcentração e descentralização do Estado. da Administração Local.

Cabinda

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ovemo da Província de Cabinda , no exercício s comp etências especiais do âmbito específico reguladas

O G da Proví de Cabinda (GPC A p et. p do âmbito específico regulad

das suas atribuições e competências, é acompanhado pelo — pelos artigos 16.º a 30.º do Decreto-Lei n.º 01/07, de 2 de

Ministério da Administração do Território Janeiro, são exercidas pelos seus serviços de apoio técnico

"e o ; e executivo - conforme Capítulo IV, Secções V e VITI do

Tem como objectivo principal o desenvolvimento da pro- ”

É | : À Estatuto Orgânico - nomeadamente:

víncia e do País, mediante a realização de tarefas e programas 1. Órgãos de Direcção e Serviços de Apoio Consultivo;

de interesse local e nacional, com observância das deliberações 2. Serviços de Apoio Técnico;

da Assembleia Nacional. 3. Serviços de Apoio Instrumental;

O GPC está munido de atribuições especiais - espelhadas 4. Serviços Desconcentrados do Governo da Província.

no seu Estatuto Orgânico, artigo 5.º do Decreto Executivo Foram aprovados estatutos para as administrações dos

n.º 202/08, de 23 de Setembro - que visam a promoção e quatro municípios que compõem a província. Têm como

. : 1 : o principais atribuições promover e orientar o desenvolvimento

orientação do desenvolvimento administrativo, económico e ESTES SA h Esp

administrativo e económico-social do município, com base nas

social da província, e asseguramento da prestação dos serviços — decisões e opções definidas pelo GPC, e assegurar a prestação

comunitários locais. Deste modo, ao GPC foram atribuídas — de serviços comunitários locais. Cada um está imbuído de

competências especiais de âmbito geral e, competências — competências nos seguintes domínios:

especiais de âmbito específico. a) Administrativo institucional;

As competências especiais de âmbito geral assentam nos é. Defesa nacional, ordem intema e segurança do estado;

: oe c) Planeamento e finanças;

seguintes domínios: ; 1 : :

a eo ' 1 d) Comércio, agricultura e desenvolvimento rural;

Luanda

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O Governo Provincial de Luanda exemplifica os demais órgãos provinciais da Administração Central. Estes visam assegurar

as funções do Poder Executivo na Província, promover e orientar o desenvolvimento socioeconómico, bem como garantir a

prestação dos serviços públicos na respectiva área geográfica.

Têm atribuições nos seguintes domínios: Serviços de Apoio Técnico (Secretaria Geral, Gabinete

a Desenvolvimento social e eulbaral; Gabinete Provincial de Infra-Estruturas e Serviços

JS Ambiente; o

; o nete Provincial de Cultura, Juventude e Desportos,

£) Coordenação institucional. Í o . : :

Ss oo Gabinete Provincial de Acção Social, Gabinete

A estrutura orgânica do Governo Provincial de Luanda, e :

de acordo com o Decreto Presidencial n.º 293/14, de 21 Provincial para o Desenvolvimento Integrado,

de Outubro, compreende os seguintes órgãos e funções: Gabinete Provincial da Educação e Gabinete

Órgão Executivo (Governo Provincial); Provincial de Saúde);

Órgãos de Apoio Consultivo (Conselho Provincial de Serviços de Apoio Instrumental (Gabinete do Gover-

Auscultação e Concertação Social); nador, Gabinetes dos Vice-Governadores).

Belas

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De acordo com Estatuto Orgânico aprovado pelo Decreto — económico e social, e por assegurar a prestação de serviços

Presidencial n.º 281/11, de 1 de Novembro, a Administração — públicos do Município de Belas.

Municipal de Belas é o órgão desconcentrado que visa assegurar A Administração Municipal de Belas adquire competências

TM ã ; anca que se estendem por vários domínios no sentido de assegurar

a realização das funções do Estado a nível do município e a

é ” dão agia * a boa representação do Estado naquele município. Dentre

exemplifica a orgânica e as atribuições estatutárias dos demais É

o eles estão:

municípios de Angola. ; ' '

" | o a) O planeamento e orçamento;

De acordo com a divisão política e administrativa aprovada b) O desenvolvimento urbano e da administração do

pela Lein.º 29/11, de 1 de Setembro, e juntamente com a Lei n.º território:

17/10, houve uma divisão entre a gestão provincial e as funções c) O apoio ao desenvolvimento económico e social;

administrativas. Como consequência ficou a Administração d) A ordem pública e da polícia e da coordenação

Municipal de Belas responsável pelo desenvolvimento institucional.

Para tal, e para ser possível dar resposta às atribuições e — do território nacional e que asseguram a prossecução dos

dominios de competência, foi também aprovada uma estrutura — interesses específicos resultantes da vizinhança mediante

SLBANIÇa para Tevestr á administraç no municipal de meios órgãos próprios, representativos das respectivas populações».

humanos divididos entre vários órgãos e serviços. A estrutura : o Si :

FS SECAS ; E : O artigo 219.º da Constituição Angolana determina que

orgânica está assim dividida pelos seguintes órgãos e serviços: : : Na

PEA À as autarquias locais tenham, entre outras, atribuições nos

) Serviços Executivos; consumidor, promoção do desenvolvimento económico e social,

& Serviços Tutelados; ordenamento do território, polícia municipal e cooperação

- A. Í descentralizada e geminação.

: organização das autarquias locais compreende uma

À luz do artigo 217.º da Constituição da República de assembleia dotada de poderes deliberativos, um órgão exe-

Angola as autarquias são «pessoas colectivas territoriais cor- = eutivo colegial e o Presidente da Autarquia, que encabeça a

respondentes ao conjunto de residentes e certas circunscrições — lista mais votada para a assembleia.

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Desde o período da independência 1975 até ao período de Efectivação do princípio constitucional fundamental

abertura democrática 1992 vigorava o princípio da Centralização dos regimes pluralistas, que atendem às liberda-

Administrativa. No começo dos anos 80 os organismos interna- des locais;

cionais incluíram programas de descentralização administrativa Estabelecimento do desenvolvimento local sustentável

' ; ; e equilibrado;

nos seus programas de ajuda aos governos africanos. No final a du Abi ines ud

É roximação da administração local autárquica das

de 2001 o Governo Angolano aprovou o Plano Estratégico p ç . ç q

" o populações;

para a Desconcentração e Descentralização. SP : CN

| . Consolidação da democracia participativa;

Resumidamente, o plano prevê um processo gradual de Resolução dos assuntos locais de interesses comuns

descentralização que primeiro deve passar pela desconcentração e específicos;

e culmina na criação de autarquias locais autónomas. Garantia da autonomia de planeamento, financeira e

No projecto de criação de autarquias destacam-se como administrativa às autarquias locais;

principais objectivos: Melhoria da qualidade de vida das populações.

Para concretizar este processo com sucesso o Ministério da A dministração do Território deverá analisar os desafios e

obstáculos que um processo de implementação das autarquias locais pode apresentar e dimensionar as oportunidades com

vista a criar um municipalismo de sucesso, implementado de acordo com a realidade geográfica, institucional e com o

desenvolvimento de Angola.

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De acordo com o artigo 85.º da Constituição da República — 2015-2025

de Angola, a todos os cidadãos é garantido o direito à habitação. As diferentes dimensões analisadas neste enquadramento

A criação da Lei do Fomento Habitacional (Lei n.º 3/07, de — concorrem para a elaboração de um documento abrangente

3 de Setembro), assim como a Lei-Quadro do Urbanismo e — e ambicioso que, congregando a estratégia do Governo, as

da Habitação sustentou a criação das novas centralidades. As — boas práticas e as tendências de futuro, será a referência que

novas centralidades surgem pela necessidade de redução do — contribuirá para a definição de todas as acções da Administração

deficit habitacional, a necessária descentralização, a criação — do Território.

de condições para o acesso a habitação a preços sustentáveis Naturalmente que, em relação a alguns aspectos, importa

e de aliviar a pressão demográfica em Luanda. estabelecer uma relação hierárquica que esclareça que orientação

A Centralidade do Kilamba é oretracto desta planificação — deve prevalecer entre duas visões concorrentes.

de centralidades. Considerado o maior projecto habitacional de Por outro lado, algumas das tendências identificadas

Angola, Kilamba é uma cidade criada de raiz e com números — servem uma componente aspiracional, que deve desde já estar

impressionantes: terá 400 mil habitantes, 80.000 habitações, — presente numa perspectiva de evolução contínua do papel

mais de 700 edifícios, 20 creches, 15 escolas primárias — da Administração do Território. Mesmo que não sejam, por

e 50 quilómetros de estradas. A esta juntar-se-ão cerca — enquanto, aplicáveis no contexto nacional, deverão ser conde 30 outras centralidades que irão beneficiar uma população — sideradas numa óptica de longo prazo e da sua incorporação

estimada de um milhão de pessoas. paulatina em estratégias futuras.

| — EXEMPLOS E TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS

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8 d' — ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DE LONGO PRAZO

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FRANS orENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DE MÉDIO PRAZO

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FERE ACTORES

é ORIENTAÇÕES E PLANOS DA ADMINISTRAÇÃO LOCAL

De seguida apresenta-se os principais documentos com impacto na elaboração do PLANEAT e o período até ao qual se

mantêm vigentes.

Objectivos de Plano Estratégico Indicativo Objectivos de União Africana:

Desenvolvimento do de Desenvolvimento Desenvolvimento Sustentável Agenda 2063

Milénio até 2015 Regional (RISDP) 2015-2030

Cho HER

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2001 2017 2025

2015 2020 2030 2063

” Plano de PND Programa de Estratégia de Desenvolvimentoa

Fios sb Actividades MAT 2013-2017 Governo do MPLA Longo Prazo Angola 2025

Descentralização R sn IV ——

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Considerando o Ministério da Administração do Território

como ainstituição que conduzirá a estratégia para a Administração SECUNDÁRIOS

do Território em Angola, importa caracterizar o seu ambiente E SE

| XE vo VvInIste D:

interno e externo, não só de uma perspectiva global mas PRIMÁRIOS

também observando detalhadamente os vários órgãos que

compõem a sua estrutura Orgânica. | | NONE

Assim, em primeiro plano, foram analisados os diversos

si EXTERNOS

stakeholders da AT bem como as relações que se estabelecem

entre os mesmos e o MAT. A partir dos relacionamentos Empresas ; | Organismos

" Niernacionais

identificados pode desde logo extrapolar-se o posicionamento

que o MAT deverá assumir no seio desta rede de actores. ' | a

Comunicação ASSOCIAÇÃãO/

Foram também analisadas as várias Direcções e Gabinetes Social Agências ONG's

que constituem os Serviços Executivos Centrais e Serviços de

Apoio Técnico do Ministério da Administração do Território

bem como os Institutos sob sua superintendência. Através Paratal, foi elaborada uma matriz de relacionamentos que

da realização de entrevistas, analisando as disposições legis- — Visa identificar os principais stakeholders da Administração

lativas sobre as atribuições de cada órgão e conhecendo as do Território, evidenciar qual o seu papel à luz do que são os

5 " Te " - - + > .

equipas e os recursos que formam cada equipa de trabalho, desígnios da AT erepresentar como as mesmas serelacionam

foi possível formar uma ideia clara das forças, fraquezas, enress " às ,

: : : : Assim, a figura identifica quais os actores da AT, ou

ameaças e oportunidades do MAT, sistematizadas numa matriz Í 2 E : q |

e S seja, aqueles que constituem e executam efectivamente a

estratégica SWOT. É , ESSE ;

. e o 1. Administração do Território, situando-senum plano «interno».

Efectuou-se também uma análise às condições logísticas dos :

e. . Is e : Do mesmo modo, identifica quais os stakeholders a que a AT,

à disposição das várias direcções, identificando os aspectos o : "e

fiasco o io de algum modo, se dirige e procura servir, situando-se estes

e maior relevância ou com maior impacto sobre a actividade jánum plano «externo» a esta.

do MAT. De outra perspectiva, distinguem-se que actores se relacionam

Numa primeira abordagem, procurou identificar-se as — da AT — com aqueles cujo papel influi de um modo menos

principais debilidades que limitam a operacionalidade e o — preponderante ou directo na Administração do Território. Neste

desempenho dos responsáveis da AT no seu todo etambém, por — grupo incluem-se, naturalmente, os Governos Provinciais

outro lado, quais as alavancas de desenvolvimento que poderão — e as Administrações Municipais bem como aqueles que

contribuir sienificativamente para esse mesmo desempenho. — são, na prática, os seus clientes — os cidadãos. Num plano

mais mediato, observa-se ainda como o MAT se relaciona,

ou deveria relacionar, com o Executivo e com os restantes

Ministérios, na vertente «interna» da AT, e com Empresas,

Comunicação Social, Organizações Intemacionais, ONG's,

Agências Sectoriais e Associações da Sociedade Civil na

vertente «externa».

Com base nesta análise, verifica-se a necessidade estratégica

de o MAT fomentar uma cooperação sistemática e profunda

com os actores primários no plano interno e uma colaboração

frequente e profícua com os actores secundários nesse mesmo

plano interno. Esta acção deverá ser orientada, fundamentalmente, para o Cidadão. Sempre que possível, e de um modo

estruturado, deverá ser estimulado o relacionamento com os

actores secundários no plano externo, nomeadamente através

de parcerias ou comunicações periódicas.

Com base nesta contextualização e atentando nas relações

que estão, actualmente, estabelecidas entre o MAT e os restantes

actores da AT, não se encontram evidências de uma gestão

sistemática e padronizada desta rede derelacionamentos. Daqui

resultam um conjunto de debilidades mas também de potencialidades que interessa relevar do ponto de vista estratégico.

Nesse sentido, as debilidades mais relevantes que sobressaem da análise efectuada são:

Obsolescência da infra-estrutura informática, tanto

a nível de postos de trabalho como da rede e da

infra-estrutura de suporte;

Fraca da dinâmica no processo de constituição das autarquias, não havendo uma calendarização definida

para a prossecução desta iniciativa;

Incapacidade financeira para lançar reformas que

abranjam todo o território no curto prazo, dada

a dimensão do território, o grande número de

municípios existente e a dispersão geográfica

das populações;

Elevada rotatividade ou saída dos recursos mais qualificados, levando a escassez de recursos especializados e ao desaproveitamento da formação

ministrada aos funcionários;

Escassez de dados fidedignos sobre os recursos humanos da AT, o que acarreta custos significativos e

limita a dinâmica da gestão de recursos humanos;

Parca coordenação intersectorial, o que limita substancialmente a operacionalidade do MAT, em particular

com ministérios actuantes em áreas semelhantes;

Limitada capacidade técnica e instrumental de planeamento e gestão de quadros ao nível local.

Inversamente, foram igualmente identificados factores

que poderão projectar a actuação da AT no seu esforço de

desenvolvimento do território. Essas alavancas são:

Renovação de infra-estruturas em fase bastante avançada

(nomeadamente a nova sede do MAT ou a existência de projectos para as novas infra-estruturas

autárquicas);

Implementação e receptividade pela população às

novas centralidades;

Oferta formativa extensa e abrangente por parte da

ENAD, IFAL e INFORFIP;

Disponibilidade de novos meios tecnológicos de informação e comunicação que permitem a troca de

informação independentemente do número ou

distância dos municípios;

Concretização do Censo à população e disponibilidade

de informação extensa e detalhada sobre a mesma;

Projectos de reorganização e modernização administrativa em curso no MAT e nos órgãos locais.

ALAVANCAS | DEBILIDADES

DE DESENVOLVIMENTO | RELEVANTES

* Renovação de infra-estruturas em fase =) 2, Obsolescênciada infraestrutura

bastante avançada; | informática;

* Implementação e receptividade às e Fracada dinâmicano processo de

novas centralidades; | constituição das autarquias;

+ Oferta formativa extensaeabrangente |) à, Incapacidade financeira para lançar

por parte da ENAD e IFAL; | reformas que abranjam todo o território

» Disponibilidade de novos meios | no curto prazo;

tecnológ cos de informação e | » Flevada rotatividade ou saida dos

comunicação; | recursos mais qualificados;

+ Disponibilidade deinformação extensa =) 4 Escassez de dados fidedignos sobre à

e detalhada sobre a população muito — população e sobre os recursos humanos

brevemente; Í da AT;

UÚ

« Projectos de reorganização e Í + Parcacoordenação Intersectorial.

modernização administrativa em curso

no MAT e nos órgãos locais, |

A Direcção Nacional da Administração Local do Estado

(DNAL) é o serviço que tem sob sua responsabilidade a execução das medidas e tarefas relacionadas com a organização e

funcionamento dos órgãos e serviços da Administração Local

do Estado, bem como dos municípios e cidades.

Pontos Fortes: Existência de um Estatuto Orgânico,

aprovado à luz das expectativas do MAT e suas direcções, e

de uma visão clara sobre a missão e objectivos do MAT no

que se refere a governação local em Angola. A interacção

deste órgão com o Instituto de Formação e Administração

Local (IFAL) e com o Fundo de Apoio Social (FAS) reforça

a preponderância e a capacidade de acção da DNAL.

FORÇAS FRAQUEZAS

ACEquado SOINES 2. Sistema de p aniti-cação e

poa Mas acta ds a DISSESSE CAS 3. Processos internos não standardizados

Lrabalnadores

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

MINPLAN descentralização Administrativa

desempenho dos órgãos da Administração desenvolvidas pelos orgãos da

Loca Administração Local

3, Introdução de eficiência operacional nos

processos da Acministração Local

Pontos Fracos: Verificou-se diversos problemas relacionados com os recursos humanos afectos à DNAL. A carência

de pessoal técnico qualificado ao nível da Direcção e o

baixo nível de motivação dos colaboradores aliado a uma

forte resistência à mudança constituem um forte entrave ao

processo de mudança considerado necessário para a evolução

desta Direcção no sentido de corporizar uma visão para a

Administração Local em Angola.

Do mesmo modo, a inexistência de um sistema de avaliação

de desempenho eficaz e o elevado nível de absentismo afectam

directamente a operacionalidade desta Direcção.

Por outro lado, a inexistência de um plano de acção

tanto do Ministério como da própria Direcção, bem como a

ausência de um sistema de planificação e monitorização das

actividades ou de processos internos estandardizados afectam

negativamente a eficiência dos serviços.

A parca interacção e articulação com as restantes Direcções

são igualmente apontados como pontos fracos da DNAL.

Também a deficiente articulação entre Governos Provinciais e

Administrações Locais e as dificuldades no acesso ao SIGPE e

SIGFE por parte destas é apontada como um constrangimento

à concretização das iniciativas do executivo.

Oportunidades: As principais oportunidades de actuação

identificadas para a DNAL estão relacionadas com a condução

do processo de desconcentração administrativa do País, recorrendo a uma maior participação em certames internacionais, em

particular nos fóruns da SADC e na Feira Africities, com vista

a conhecer bons exemplos de reforma da A dministração Local.

Estas experiências facilitarão a tarefa da DNAL na reforma

da Administração Local. Nomeadamente na monitorização e

procura de eficiência operacional.

Ameaças: A parca articulação entre o MAT, o Ministério do

Planeamento e do Desenvolvimento Territorial e o Ministério

das Finanças vai condicionar o desenvolvimento de políticas

públicas. A necessidade de consenso político para a efectiva

implementação de uma reforma da Administração Local poderá

ser considerada como uma ameaça, no sentido em que é factor

crítico para a concretização desta reforma.

As competências da DNAL estão enumeradas no artigo 10.º do

Estatuto Orgânico do Ministério da A dministração do Território,

transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

Conforme já identificado como pontos fracos, verifica-se

uma notória escassez de recursos humanos qualificados na

estrutura central da DNAL, tanto ao nível da sua formação

académica como de formação específica nas áreas e responsabilidades que estatutariamente lhes competem.

Assim, é necessário proceder à identificação de perfis para

as várias funções que compõem esta direcção no sentido de

preparar acções de recrutamento com vista a debelar as lacunas

desta direcção em termos de recursos humanos.

FORÇAS FRAQUEZAS

SN o aaa — Eb

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

star ea dear ESA ASS

A Direcção Nacional de Administração Autárquica (DNAUÚ)

é o serviço que tem a responsabilidade de execução das medidas e tarefas relacionadas com a preparação e organização da

instituição das Autarquias Locais.

Pontos Fortes: Esta direcção, tendo sido recentemente

criada, possui objectivos e estratégias definidos, nomeadamente

um Plano Estratégico e um Plano de Acção. A capacidade

de dinamização de relações de cooperação com parceiros e

organizações internacionais no domínio da descentralização

e o acompanhamento de projectos desse âmbito são também

um ponto forte a destacar.

Pontos Fracos: Verifica-se que a especialização dos RH

não é adequada às actividades que desempenham, sendo os

colaboradores actuais formados em áreas que não as da sua

actuação na DNAU. Verifica-se ainda que, em termos operacionais, o âmbito das competências de algumas direcções

se sobrepõem em algumas circunstâncias, o que se reflecte

negativamente na capacidade de actuação da DNAU.

Oportunidades: A plena concretização do processo de

descentralização política e administrativa, corporizando a

vontade do executivo nesta matéria, constitui uma oportunidade importante para esta Direcção, tanto pela projecção

e visibilidade que obterá como pela importância estratégica

deste projecto para o país.

Ameaças: Como principal ameaça à concretização da

estratégia da DNAU identificámos a dificuldade em reunir

as condições necessárias à efectivação do processo de criação

de autarquias no País.

As competências da DNAU estão enumeradas no artigo 11.º

do Estatuto Orgânico do Ministério da A dministração do Território,

transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

A Direcção Nacional de A dministração Autárquica conta

com quatro funcionários. Trata-se de uma Direcção nova,

cujas estruturas internas estão ainda a ser formadas, pelo que

encontra-se em fase de recrutamento de novos colaboradores.

Identificaram-se carências de técnicos especializados no domínio

da gestão e administração autárquica, Jurídico e financeiro.

Este órgão definiu como estratégia de recursos humanos o

recrutamento de técnicos capacitados e de uma assessoria técnica

especializada à DNAU bem como a formação dos quadros da

Direcção. A DNAU pretende propor planos de formação para

capacitação dos técnicos na perspectiva futura de possuir um

núcleo técnico especializado nos diferentes domínios.

A Direcção Nacional de Organização do Território

(DNOT) é o serviço que tem a responsabilidade de executar

as medidas e as tarefas nos domínios da organização do

território, da divisão político-administrativa, da toponímia

e dos nomes locais.

CcongIerIaçÃão entre os co asoradores territórios 50b alçada dos órgãos da

Administração Loca

Indefinição da manutenção das suas 1. Criação de um sistema de gestão de

atribuições nformação geográfica do País

2 Const tuição! Modernização clas

nirseslruluras das aularguias

Pontos Fortes: Relativamente à DNOT, o principal ponto

forte a ressalvar está relacionado com a forte motivação e

coesão da equipa que compõe esta Direcção e permite mitigar algumas das lacunas ao nível dos meios operacionais à

sua disposição.

Pontos Fracos: Como pontos fracos destaca-se a limitada

ou nula gestão fundiária dos territórios sob tutela dos órgãos da

administração local, o que se reflecte na incompleta concretização de todas as atribuições desta direcção. Associada a esta

lacuna, e justificando-a em parte, está também a escassez de

recursos humanos desta Direcção face às suas incumbências.

Oportunidades: Face à carência de informação sobre a

geografia e divisões administrativas do País, identificámos

como oportunidade de diferenciação e afirmação da DNOT

a criação de um sistema de gestão da informação geográfica

de Angola. Da mesma forma, o desenvolvimento da rede de

infra-estruturas autárquicas afigura-se como uma oportunidade

de alavancagem do papel da AL em todo o território.

Ameaças: A principal ameaça à actuação desta Direcção

prende-se com a redistribuição de funções para outros organismos ou a falta de mandato político para a execução de

projectos no âmbito das atribuições estatutárias desta Direcção.

As competências da DNOT estão enumeradas no artigo 12.º do

Estatuto Orgânico do Ministério da A dministração do Território,

transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

A falta de recursos humanos em número suficiente na

DNOT impede, com alguma frequência, que esta Direcção

desenvolva todas as actividades previstas ou necessárias apenas

pela falta de disponibilidade dos técnicos em funções. Este

factor obriga também a que todos os técnicos sejam capazes de

corresponder a todas as necessidades da DNOT, o que acaba

por inibir uma maior especialização do pessoal.

A Direcção Nacional de Tecnologias e Apoio aos Processos

Eleitorais (DNTAPE) é o serviço que tem a responsabilidade

da preparação das medidas e tarefas relacionadas com a

planificação, organização e apoio aos processos eleitorais.

FORÇAS FRAQUEZAS

dae o RE SAS AMA isto

rea a ria ea [66 ef: CMN | MERO AAA dus úensea,

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|

Pontos Fortes: Esta Direcção tem à sua responsabilidade

informação de elevada importância estratégica e operacional

para o País. A correcta e constante actualização da base de

dados relativa aos processos eleitorais constitui um notório

ponto forte desta Direcção.

Pontos Fracos: O ponto fraco mais relevante da DNTAPE

prende-se com a insuficiência em termos de número e formação

dos seus recursos humanos. Um outro ponto fraco identificado

concerne ao estado de degradação das infra-estruturas ao

dispor dos elementos da direcção.

Oportunidades: Das oportunidades identificadas, destacam-se

a possibilidade de criação de uma base de dados de eleitores

para controlo efectivo da população nos processos eleitorais,

o que poderá constituir uma enorme mais-valia para o País.

É também clara a possibilidade desta Direcção assumir um

papel mais activo e preponderante no apoio à condução dos

processos eleitorais do País.

Ameaças: Contrariamente às oportunidades identificadas, a

possibilidade de perda de algumas das suas responsabilidades

para outros organismos constitui uma ameaça à autonomia

e actuação desta Direcção. Uma outra ameaça a destacar diz

respeito à falta de investimento na modernização das infra-

-estruturas de tecnologias de informação ao dispor deste

órgão. Uma vez que o trabalho da DNTAPE é eminentemente

tecnológico, esta situação reveste-se de elevada importância.

As competências da DNTAPE estão enumeradas

no artigo 13.º do Estatuto Orgânico do Ministério da

Administração do Território, transcritas num anexo a este

documento (Anexo 10.1).

A Direcção conta com trinta e um funcionários, nove

técnicos superiores e três técnicos médios. Verificam-se

grandes necessidades ao nível da formação específica dos

colaboradores desta Direcção uma vez que desempenham

funções com necessidades de actualização constante.

A Direcção Nacional de Recursos Humanos da Administração

Local (DNRHAL) é o serviço que tem a responsabilidade de

execução das medidas de política salarial, selecção, formação,

registo de mobilidade e superação técnico-profissional do

pessoal dos órgãos e serviços da A dministração Local do

Estado, Municípios e Cidades.

FORÇAS E rraoUEZAS

criei atue! ua suas andado os 7 Inexistênia de mecanismos de controir

IDerintende e aval ação de desempenho

SobnitaESe dos quadros de AdInSDSER IA aa

Local

ãã ERA EA nao

desse dDeS de MESES dE COSTA) EEGtUOlo E ONEIAS O

EE ERA Eae a desempenho dos funcionários da

eee nes SE eaas Read:

mitizaçõo de fraudes

Pontos Fortes: Como pontos fortes desta Direcção podemos

apontar o conhecimento e influência junto do vasto número

de funcionários que compõem a Administração Local do

Estado. Um outro ponto forte da DNRHAL é a proactividade

e motivação da equipa, que tem desenvolvido um esforço

de melhoria contínua do trabalho que vem desempenhando.

Ainda a referir a existência do IFAL, como entidade de apoio

à capacitação dos funcionários da Administração Local.

Pontos Fracos: A inexistência de uma base de dados

informatizada com os cadastros de todos os funcionários da

Administração Local do Estado constitui uma grave fraqueza

que urge ser ultrapassada. O desconhecimento dos recursos

humanos geridos por este órgão impossibilita a correcta

implementação das políticas do Governo para os mesmos.

Esta situação tenderá a agravar-se uma vez que se concretize o

processo de descentralização administrativa, o que obrigará a

uma realocação dos recursos humanos. Uma outra consequência

desta lacuna é a incapacidade para reduzir os casos de fraude

(p.ex. casos de «funcionários fantasma», que auferem salário

mas não prestando qualquer serviço ao Estado). Os métodos

e condições de trabalho nesta Direcção representam também

importante aspecto a melhorar.

Oportunidades: A implementação de mecanismos efectivos

de controlo e avaliação de desempenho dos funcionários da

Administração Local constitui uma importante oportunidade

para optimizar e modernizar as estruturas da Administração

Pública ao nível local e, simultaneamente, reafirmar o papel

da DNRHAL. O conhecimento dos recursos humanos que

estão afectos à Administração Local revela-se de crucial

importância para que seja possível enquadrá-los nas estruturas

a criar. Paralelamente, a concretização desta oportunidade

permitirá reduzir a ocorrência de fraudes lesivas para o Estado

e delapidam o erário público.

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Ameaças: A resistência à mudança pelos funcionários da

Administração Local constitui uma ameaça à prossecução dos

objectivos estratégicos nacionais pelo que a sua mitigação

será um factor chave para a implementação bem-sucedida

de políticas a nível local.

As competências da DNRHAL estão enumeradas no

artigo 14.º do Estatuto Orgânico do Ministério da Administração

do Território, transcritas num anexo a este documento (Anexo

A DNRHAL conta com aproximadamente doze funcionários. A Administração Local do Estado tem um efectivo

de aproximadamente 350.000 (trezentos e cinquenta mil)

funcionários, o que representa 87% dos funcionários da

administração pública.

O já referido desconhecimento dos quadros efectivamente

em funções na A dministração Local do Estado impossibilita a

definição e implementação de iniciativas e políticas, pelo que

é urgente corrigir esta situação. Assim, importa efectuar um

cadastro de todos os funcionários de forma a identificar quem

são, onde estão localizados, qual a sua categoria profissional,

quais as suas qualificações, etc. Esta medida permitirá igualmente

o enquadramento dos funcionários em formações específicas

e direccionadas às suas áreas de actuação, atacando um dos

problemas mais prementes da Administração do Território.

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A Secretaria Geral (SG) é o serviço que se ocupa da

generalidade das questões administrativas comuns a todos os

serviços do Ministério bem como da gestão do orçamento,

património, do arquivo, da administração, das finanças,

da contabilidade, da auditoria interna, dos transportes, das

relações públicas, e do protocolo, aprovisionamento, limpeza,

e manutenção, segurança das instalações, das pessoas e do

património afectos ao Ministério.

FORÇAS FRAQUEZAS

I0C8M TzaAcdo para as funções que desemaenham

Se eo à. x * SfEa corel + E 2. Incipiência nos processos operacionais

3, Sistemas de informação desintegrados

3, Programas de melhoria dos serviços em ireduzida capacidade tecnológica)

curso freuirganização da SG do MAT) .

4, Forte adesão das 56'5 dos

Gov Frovinoiais au processo de

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

Limitação financeira pars 1. Proceder à capacicação dos orgãos sob

mplementação de projectos de sua superintencia

modernização 2. Prestação de um serviço de excelência

305 5€U5 "Clientes"

gestão documental

Pontos Fortes: A SG afigura-se como um órgão de elevada

importância não só na estrutura do MAT, como também na

estrutura do executivo, nomeadamente no que respeita à

garantia da prestação do serviço aéreo institucional. Verifica-se

um forte dinamismo interno no sentido da modernização dos

seus serviços, o que se reflectirá nos serviços prestados aos

seus utentes. A SG encontra-se a desenvolver um projecto

de modernização e reorganização administrativa, com vista

a sedimentar a estrutura actual, dinamizar os meios de

comunicação, optimizar o controlo orçamental, proceder à

melhoria da gestão do património e da contratação pública,

à caracterização e «webização» dos processos, promoção da

imagem aos clientes internos, assim como a capacitação de

todos os órgãos sob sua tutela, até 2017.

Pontos Fracos: O quadro de pessoal afecto à SG revela-

-se pouco qualificado para as funções que tem a seu cargo,

urgindo investir na sua capacitação. Embora esteja em curso

um processo de modemização e estruturação administrativa da

SG, há ainda aspectos que afectam a articulação e interacção

dos vários órgãos do Ministério, nomeadamente a inexistência

de sistemas de informação integrados.

Oportunidades: A Secretaria Geral tem a oportunidade de

se afirmar como um exemplo de eficiência e produtividade

no quadro da Administração Pública angolana. Para tirar

partido dessa oportunidade a SG deverá prosseguir o esforço

de modernização dos seus serviços e alargá-los, dentro do

possível, a todos os órgãos sob sua tutela e até a outros órgãos

da Administração Local. A SG poderá, assim, melhorar os

serviços prestados aos seus clientes, tanto internos (MAT) como

extemos (outros órgãos e cidadãos). É também considerada

como oportunidade a possibilidade de proceder à capacitação

dos órgãos sob sua superintendência, bem como melhorar

a sua eficiência operacional e implementar ferramentas de

gestão documental.

Ameaças: Considerando o trabalho que tem vindo a ser

desenvolvido pela SG bem como o trabalho que se perfila

no seu horizonte, constituem uma ameaça atrasos ou recuos

na actualização da legislação relativa à administração local

que, ao sofrer alterações, poderão frustrar as reformas e

projectos da SG.

As competências da SG estão enumeradas no artigo 17.º do

Estatuto Orgânico do Ministério da Administração do Território,

transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

A SG conta neste momento nos seus quadros com 73 funcionários, sendo 50% destes técnicos superiores e 33% técnicos

médios. Verifica-se também a necessidade de elevar o nível

de qualificação dos recursos humanos da SG, capacitando-os

para um melhor desempenho das suas funções.

O Gabinete de Efemérides e Eventos Institucionais (GEE)

é o serviço que tem a responsabilidade de coordenar a organtzação da celebração das Efemérides Nacionais, superiormente

estabelecidas, monitorar a aplicação do Decreto Executivos

do Ministério sobre eventos e efemérides locais e outras

celebrações relevantes, bem como as acções e/ou eventos

estabelecidos nos termos da legislação em vigor.

|. Gab.aete sem constrangimentos 1. Debil consolivação opersciona

Acministrativos 2. Inexistência de quadro de pessoal

Nacional

Incarrecta preparação da estrutura 1, Dimensianar e Gabinete de acordo com

de R) à 5uUd estratégia

2 Não adesão da soc edade às iniciativas 7, Modemizar a imagem da Administração

nromovidas Lacal

3, Criar Manuar de Ut lização dos Simbolos

Naconas

Pontos Fortes: O Gabinete de Efemérides e Eventos

Institucionais caracteriza-se por ser um órgão recém-criado,

pelo que não tem processos pendentes ou outro tipo de constrangimentos administrativos. Assim, pode desde já adoptar

métodos de trabalho mais eficientes face ao que sucedeno resto

da organização. As funções atribuídas ao GEEI conferem-lhe

um evidente destaque no quadro institucional nacional, na

medida da visibilidade dos eventos e celebrações organizados

por este gabinete.

Pontos Fracos: O facto de este Gabinete ser recente pode

ser, simultaneamente, considerada uma fraqueza caso tenhamos

em conta a inexistência de processos definidos ou a limitada

experiência no desempenho destas tarefas. Particularmente a

inexistência de um quadro de pessoal que possa dar resposta

às actividades do GEEI é um ponto a abordar com urgência.

Oportunidades: A inexistência de estruturas ou pessoal

pode assim ser considerada uma oportunidade de criar de

base uma estrutura capaz de dar resposta às atribuições do

GEEI, evitando as principais insuficiências que assolam

vários outros órgãos do MAT. Por outro lado, a visibilidade e

destaque das actividades deste gabinete poderão conferir aos

seus colaboradores e ao MAT enorme visibilidade e destaque

face aos demais órgãos da Administração Pública.

Ameaças: Considerando a especificidade das atribuições

deste Gabinete, muito distintas dos restantes órgãos do MAT,

a sua realocação para outras entidades é uma ameaça a ter

em consideração. Ao mesmo tempo, a enorme visibilidade a

que este Gabinete está sujeito tornam-no mais susceptível a

pressões ou contestação pública, o que se poderá reflectir na

não adesão da sociedade às iniciativas que promoverá.

As competências do GEEI estão enumeradas no artigo 15.º do

Estatuto Orgânico do Ministério da A dministração do Território,

transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

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Considerando que este Gabinete ainda não possui uma

estrutura de RH, importa referir que esta deve reflectir as

competências necessárias ao bom desempenho das atribuições

estatutárias do órgão.

O Gabinete de Recursos Humanos (GRH) é o serviço

responsável pela concepção e execução das políticas de gestão

dos quadros do Ministério, nomeadamente nos domínios

do desenvolvimento pessoal e de carreiras, recrutamento,

selecção, enquadramento, mobilidades, formação, superação

técnico-profissional, bem como os serviços de apoio social

aos funcionários do Ministério.

FORÇAS FRAQUEZAS

MA controio e registo dos funcionários e

tormação adequada !, Exislêôncia de vasos de baizo

comprometimento com ss objectivos de

IA

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

1, Reduzida atractividade do MAT para 1, Criação de um sistema de avaliação de

caplura de EH altamente qualficados desempernto

do MAT

serviços de apoio social aos funcionários do Ministério,

Pontos Fortes: A existência de um regulamento interno

da instituição representa uma mais-valia não só para os funcionários do MAT, como para a própria instituição. A equipa

do GRH tem a dimensão necessária para as tarefas que esta

Direcção desempenha e, adicionalmente, os recursos que a

compõem têm as competências e experiência necessárias ao

bom desempenho das suas funções.

Pontos Fracos: A inexistência de mecanismos de controlo

e cadastro dos funcionários do MAT, nomeadamente ao nível

das tecnologias de informação, é um claro ponto fraco desta

Direcção. Esta lacuna dificulta a concepção e implementação

de políticas de recursos humanos adequadas. A incapacidade

de agir sobre a fraca motivação e responsabilização dos colaboradores do MAT, justificada pelas parcas oportunidades de

progressão de carreira e baixo nível compensatório, é também

um grave problema a apontar a esta Direcção.

Oportunidades: A criação de um eficiente sistema de

avaliação de desempenho poderá potenciar a produtividade

dos funcionários do MAT, na medida em que estes verão uma

relação directa entre o seu desempenho e a sua progressão

de carreira e aumento dos rendimentos. Considerando os

constrangimentos já identificados no que respeita às lacunas

na formação dos quadros do MAT, a capacitação de todos os

RH desta instituição constitui uma oportunidade importante

para o contributo do GRH na modernização do Ministério.

Ameaças: A saída dos recursos mais qualificados pode

tomar-se um problema grave para a evolução do MAT para

um patamar de produtividade e eficiência superior. Dadas

as limitadas perspectivas de carreira e modestas condições

salariais que a Administração Pública oferece, a saída dos

profissionais mais competentes para o sector privado é uma

forte possibilidade. Uma outra ameaça poderá ser a contestação

ou rejeição de alterações às políticas de recursos humanos

da Administração Pública, nomeadamente da introdução

de avaliação de performance ou até de despedimentos no

sector público.

As competências da GRH estão enumeradas no artigo 18.º

do Estatuto Orgânico do Ministério da Administração do

Território, transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

Conforme já referido, a estrutura de RH afecta a este

Gabinete encontra-se, bem dimensionada face às necessidades

desta Direcção.

Olhando à totalidade dos funcionários do MAT, cuja gestão

cabe ao GRH, identificou-se como necessidades mais prementes de formação nas áreas de ciências jurídicas, económicas,

ciências sociais aplicadas, planeamento urbano e regional,

ciências de computação e de comunicação.

No sentido de colmatar as referidas necessidades, o GRH

concebe e operacionaliza planos e acções de formação que

considera relevantes e coerentes com as atribuições dos

vários órgãos do Ministério, bem como com as necessidades

formativas reportadas pelos órgãos.

O GRH apoia igualmente formações ou especializações por

iniciativa dos próprios trabalhadores em entidades externas,

no sentido da sua valorização profissional e consequente valor

acrescentado para o Ministério.

O Gabinete de Inspecção (GIMAT) é o serviço que acompanha, fiscaliza, monitora e avalia a aplicação dos planos e

programas aprovados para o Sector bem como o cumprimento

dos princípios e normas de organização e funcionamento dos

serviços do MAT.

ele ivação da sua função Quadro de pessoal pouco qualificado

orgãos do MAT carreira

mecanismos de fiscalização mecanismos de fiscalização

Pontos Fortes: O claro mandato do Ministro da Administração

do Território no sentido de valorizar o papel do GIMAT e de o

dotar de maior independência e autonomia. O papel fiscalizador

face aos restantes órgãos do MAT. A reestruturação em curso

neste gabinete irá cimentar a sua adequação à realidade do

MAT e incrementar a sua eficiência e eficácia operacional de

inspecção aos Municípios e Cidades.

Pontos Fracos: A escassez de recursos à disposição do

Gabinete de Inspecção, necessários ao cumprimento das suas

atribuições estatutárias, nomeadamente de computadores,

câmaras fotográficas, impressoras, viaturas, entre outras,

constitui um dos principais constrangimentos deste gabinete.

Do mesmo modo, o GIMAT também apresenta lacunas a nível

da qualificação do pessoal.

Oportunidades: A afirmação de um papel realmente fiscalizador pelo GIMAT, assumindo uma postura quase autónoma

da restante estrutura do MAT trará um impacto muito positivo

no desempenho do Ministério. Para a concretização desta

abordagem importa integrar no GIMAT pessoal qualificado

e experiente na área de inspecção e também desenvolver

mecanismos de fiscalização mais sistemáticos e transparentes.

Ameaças: A acção de um órgão de fiscalização depende de

cooperação por parte das restantes direcções, nomeadamente

no acesso à informação. A resistência à correcta implementação de mecanismos de controlo e fiscalização por parte dos

restantes órgãos do MAT constitui uma ameaça na medida

em que sem a sua colaboração a capacidade de actuação do

GIMAT fica seriamente limitada.

O Gabinete de Inspecção conta com doze funcionários, dois

inspectores gerais-adjuntos, quatro inspectores de 2.º classe,

inspectores de 1.º classe e subinspectores. Constatou-se a

necessidade de preenchimento do quadro de pessoal nas áreas

de economia e ciências jurídicas.

O Gabinete de Estudos, Planeamento e Estatística (GEPE)

é o serviço de apoio técnico de carácter transversal que tem

como funções principais a preparação de medidas de política

e estratégia do sector respectivo, de estudos e análise regular

sobre a execução geral das actividades dos serviços bem como

a orientação e coordenação da estatística do Ministério e dos

Órgãos da Administração Local e Autárquica.

FORÇAS FRAQUEZAS

EPE INE) amada da GeREtrede PRA Eca NT co RERAAENARNAR A

dera lote á implementação dos políticas da ETA A SEE AMAR

OPORTUNIDADES

Requer a edessa Ss POltcas FEIOS 1. Criação de mecanismos de acompanha-

Feteindos e Dê torização de projectos;

REA enero Se ERAS 2. Reforço do quadro de pessoal, por torma

MA

3, Adeoção dos sistemas informáticos de

suporte

Pontos Fortes: A vasta rede de técnicos dos GEPE's dos

diferentes organismos da Administração Local constitui uma

importante rede de centralização e transmissão de informação

fundamental para a boa governação do País. A existência do

FAS e IFAL como entidades de apoio à concretização dos

objectivos do MAT constitui também um ponto forte a destacar.

Pontos Fracos: A inexistência de processos internos definidos

constitui uma das principais fraquezas deste Gabinete e afecta

negativamente a organização, produtividade e comunicação

do GEPE. Esta falta de uniformização, que se estende a outros

organismos e órgãos tem um efeito duplamente negativo tendo

em conta que uma das principais tarefas deste departamento é

precisamente a recolha, tratamento e análise de informação.

Oportunidades: A definição de uma abordagem integrada

para a Administração do Território e a definição de políticas

plurianuais de gestão territorial, articulada com os restantes

órgãos do MAT, é um importante desafio para este gabinete.

A preparação da implementação das autarquias locais afigura-

-se como outra oportunidade em que o GEPE poderá dar um

importante contributo ao desenvolvimento do país.

Ameaças: As políticas a implementar pelo GEPE carecem

da coadjuvação de diversos stakeholders e direcções. Esta

dependência de terceiros afigura-se como um risco que p oderá

limitar a actuação do GEPE.

As competências do GEPE estão enumeradas no artigo 19.º do

Estatuto Orgânico do Ministério da Administração do Território,

transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

O Gabinete de Estudos, Planeamento e Estatística conta

com três técnicos superiores e cinco médios. Contudo, ainda se

verifica a necessidade de preencher vagas para responsáveis nos

Departamentos de Estudos, Monitorização e Acompanhamento

e de Estatística.

O Gabinete Jurídico (GJ) é o serviço de apoio técnico ao

qual cabe sup erintender e realizar toda a actividade jurídica de

assessoria, fiscalização e de estudos nos domínios legislativo,

regulamentar e de contencioso.

AMEAÇAS OPORTUNIDADES |

E A

Pontos Fortes: A forte motivação e dedicação dos colaboradores deste gabinete constituem um factor impulsionador das

actividades desenvolvidas. Na óptica dos responsáveis deste

gabinete, a liderança do actual Ministro e o apoio por este

prestado ao GJ constitui por si só um ponto forte. A existência

de uma ferramenta como o MAT-LEGIS facilita em larga

medida o trabalho dos técnicos deste Gabinete, mantendo toda

a informação organizada e sempre disponível e melhorando

substancialmente a produtividade do GJ.

Pontos Fracos: A inexistência de procedimentos internos

constitui um constrangimento a ser ultrapassado por parte deste

Gabinete. A capacidade técnica dos funcionários é reduzida,

o que se reflecte no desempenho do Gabinete.

Oportunidades: O incremento da interacção e cooperação

com os demais órgãos do MAT poderá potenciar a eficiência e

da produtividade do GJ. Há, frequentemente, dificuldades em

interpretar ou até produzir normas Jurídicas ou regulamentos

a nível dos vários departamentos e o GJ poderá ganhar preponderância prestando assessoria qualificada e experiente a

esses departamentos.

Ameaças: À parca cooperação que se verifica actualmente,

caso não seja contormada, poderá minorar a influência do GJ,

levando a que outras direcções procurem assessoria externa

ao invés de recorrerem ao GJ.

As competências do GJ estão enumeradas no artigo 21.º do

Estatuto Orgânico do Ministério da Administração do Território,

transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

O Gabinete Jurídico conta com dez funcionários, 6 técnicos

superiores (juristas) e 4 técnicos médios (com categoria de

chefes de secção).

Ad à

O Gabinete de Intercâmbio (GI) é o serviço encarregue

de apoiar a realização das tarefas nos domínios das relações

internacionais e da cooperação entre os Ministérios e os órgãos

da A dministração Central e Local do Estado, instituições

homólogas de outros países, organizações internacionais,

ONG's e outras organizações e instituições da Sociedade Civil.

FORÇAS FRAQUEZAS

idequada Cegandênrcia de outros orgãos para

seguimento a processos

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

|, Falta de coordenação entre o5 1, Potenciar 2 informação gerada nelo

departamentos inter-ministariais SUIGAT

ministérios locais permitirá visão macro da

4 Dêfinicãa clara das competências po administração do tentório

ministérios 3. Prenaver iniciativas de valor

acrescentado com entidades terceiras

(parceria com IFAL)

Pontos Fortes: O Gabinete conta com técnicos com

experiência profissional suficiente e com perfil adequado

ao desenvolvimento de relações interpessoais próprias da

actividade deste Gabinete.

Pontos Fracos: O fluxo de trabalho é demasiadamente

centrado na figura do Director, em função das relações pessoais que se desenvolvem, o que coloca constrangimentos

de disponibilidade e capacidade de resposta face ao volume

de solicitações que diariamente chegam a este Gabinete. À

dependência de outras direcções para dar seguimento aos

processos constitui um dos obstáculos para a capacidade de

resposta do Gabinete. Existe uma baixa responsabilização

e dificuldade na priorização de tarefas, fraca articulação e

coordenação entre as direcções/departamentos gabinetes, e

falta de pro-actividade de muitos técnicos.

Oportunidades: À concretização do projecto SILGAT

facilitará a gestão e definição de acções do GI. À crescente

participação e influência de Angola no quadro político regional

e internacional afigura-se como uma oportunidade de afirmação e desenvolvimento do GI como actor e representante do

governo angolano.

Ameaças: À existência de outros órgãos cujas atribuições

se sobrepõem, de alguma forma, às do GI representa uma

ameaça à afirmação deste Gabinete. A falta de coordenação,

sobretudo a nível interministerial, exacerba este problema

na medida em que os diferentes actores poderão sobrep or-

-se ou substituir-se mutuamente, ao invés de cooperarem e

trabalharem de forma integrada.

Às competências do GI estão enumeradas no artigo 22.º do

estatuto orgânico do Ministério da A dministração do Território,

transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

O Gabinete de Intercâmbio conta com sete técnicos dos

quais seis são técnicos superiores (licenciados nas áreas de

Direito, Recursos Humanos e Sociologia) e um técnico médio.

Identificou-se a necessidade de formação no domínio da

Liderança, Diplomacia, Línguas (francês e inglês), Planeamento

Estratégico e Orçamentação.

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1 : 2 Sd

YZ A:

— "O É

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— .

. se

O Gabinete de Tecnologias de Informação (GTT) é o serviço de apoio técnico responsável pelo desenvolvimento das

tecnologias e manutenção dos sistemas de informação com

vista a dar suporte às actividades de modernização e inovação

do departamento dos serviços ministerial e seus serviços.

:

Dispersão de representantes 2 níve 1. Inexitência de estratégia integrada de

racional isternas de Informaçãr

(SIIGAT, no âmbito do SIGMA) 3. Débil maturidade tecnológica

3 mensénas da samata de SS decente nliriãs SOM

EA LCOENAS 2ANEo nivelprovincial e municipal.

2, Implementação de um programa de

Modernização temnológica

Pontos Fortes: A dispersão de representantes a nível

nacional e o bom nível de representação do MAT a nível da

Administração Local por todo o País é um ponto forte deste

Gabinete na medida em que alavanca a capacidade de actuação

deste Gabinete. Da mesma forma, o bom relacionamento

interpessoal entre os funcionários e a grande capacidade de

trabalho em equipa constituem forças do GTI, bem como a

aposta na implementação de sistemas estruturais tais como o

SIIGAT e o SIMAT.

Pontos fracos: A ausência de infra-estruturas informáticas

e de suporte adequadas às exigências do Ministério e o limitado conhecimento e domínio de ferramentas tecnológicas

pela maioria dos funcionários do Ministério constituem a

principal limitação à actuação do GTI, a par de uma débil

maturidade tecnológica.

Oportunidades: O claro mandato a nível de toda a

Administração Pública, corporizado por avultados investimentos

como o projecto «e-gov», entre outros, poderão proporcionar

importantes oportunidades para o GTI desenvolver projectos

de grande relevância tanto a nível do MAT como a nível

de toda a Administração Local. A mudança de instalações

constitui uma excelente oportunidade para o GTI implementar

uma infra-estrutura informática adequada às necessidades

do MAT. Outra oportunidade será a implementação de um

programa de modernização tecnológica, com abrangência a

todos os órgãos do MAT, aproveitando a criação das novas

instalações do MAT.

Ameaças: O desconhecimento e resistência à mudança,

particularmente patentes no que concerne às tecnologias de

informação, pelos responsáveis de vários departamentos

poderão constituir uma forte força de bloqueio à actuação

do GTI. Outra ameaça identificada resulta da inexistência

de garantias à interoperabilidade dos sistemas actualmente

em implementação.

As competências do GTI estão enumeradas no artigo 22.º

do Estatuto Orgânico do Ministério da Administração do

Território, transcritas num anexo a este documento (Anexo 10.1).

O Gabinete conta actualmente com três técnicos dos quais

um é bacharel e dois são técnicos médios. A área vai sofrer

uma reestruturação e necessita de técnicos capazes de auditar,

fiscalizar e acompanhar a criação de Planos Standard. As

necessidades mais prementes são de dois técnicos para suportar

o Data Center, dois técnicos para o Suporte de Rede e mais

dois técnicos para o Sistema Operativo.

O Fundo de Apoio Social (FAS) é um fundo autónomo de

apoio social às comunidades dotado de personalidade jurídica

e com autonomia administrativa e financeira.

IQUadis qe peeseo sepecializado's LITE EN DAbICTARN

ousa catedrais opera dote oe

sua integração na estrutura dase do MAT

de apoio social [ Ex: Entidade murtualista)

Pontos Fortes: A autonomia administrativa e financeira

e a colaboração com o Banco Mundial, que subsidia grande

parte das acções do FAS, são dois dos principais pontos fortes

desta instituição, que lhe permitem operar de acordo com os

padrões internacionais. Da mesma forma, o quadro de pessoal

especializado e comp etente que compõe o FAS contribui para

essa mesma realidade.

Pontos Fracos: A forma de operar do FAS diverge do

modelo de organização da função pública, o que aporta diversos constrangimentos a nível operacional neste organismo,

assim como a escassez de meios técnicos e financeiros, que

diminuem a capacidade de resposta deste órgão.

Oportunidades: A expansão da rede de representações

das actuais 15 províncias para 18, cobrindo a totalidade do

território angolano, permitirá ao FAS expandir a sua capacidade

de intervenção. Da mesma forma, a interligação do trabalho

desta entidade com as iniciativas do MAT poderão facilitar

e agilizar a actuação do FAS e a sua inserção ao nível dos

governos provinciais e municípios. Na mesma medida a criação

de formas alternativas de apoio social, potenciarão a acção do

FAS, nomeadamente a criação de uma Entidade Mutualista.

Ameaças: A recorrente equiparação e percepção do FAS

como ONG pode constituir um entrave à sua aceitação por

parte da administração local e pode originar barreiras à sua

intervenção. Outra ameaça identificada prende-se com a

manutenção do FAS como uma entidade autónoma tutelada

pelo MAT.

À luz do Estatuto Orgânico do Ministério da Administração

do Território, artigo 26.º, o Fundo de Apoio Socialrege-se por

estatuto próprio aprovado por Decreto Presidencial. No referido estatuto encontram-se definidas as seguintes atribuições:

de financiamento e/ou actividades de desenvolvimento local;

funcionamento do Fundo de Apoio Social;

responder às necessidades socioeconómicas das

comunidades e elevar os seus índices de desenvolvimento humano;

de produção, nomeadamente pela formação,

reciclagem e introdução de técnicas adaptadas à

actividade local;

socioeconómicos das áreas e localidades menos

avançadas, com vista à melhor identificação das

suas necessidades e a conceber, em função dessas

necessidades, os mais adequados projectos de

desenvolvimento comunitário;

Sensibilizar e estimular as populações menos favorecidas a desenvolverem iniciativas visando promover

o desenvolvimento das localidades e povoações,

bem como das comunidades tradicionais;

£) Estimular as comunidades para a adopção de formas organizativas, económicas e sociais eficazes;

criadas com o apoio dos projectos financiados;

ao combate à pobreza nas áreas rurais eperiurbanas;

e amelhoria da qualidade de vida das populações,

numa perspectiva multidisciplinar e transversal,

nomeadamente nos dominios da educação e alfabetização, água potável, energia, saúde, saneamento

básico, alimentação, segurança social, habitação

melhorada, transportes, comércio e mercados;

urbanístico dos aglomerados populacionais;

sobre terras;

civil a nível das localidades;

através da adopção de procedimentos de gestão

participativa e inclusiva;

sobre estratégias viáveis de redução da pobreza e

inclusão de populações marginalizadas, nomeadamente as comunidades tradicionais, nos processos

de desenvolvimento local;

que visem a redução da pobreza e a promoção

do desenvolvimento local;

superiormente.

O Fundo de Apoio Social conta com setenta e cinco efectivos

e dezassete colaboradores, dos quais dois consultores estrangeiros. Sessenta por cento dos quadros são técnicos superiores.

Porém, nalguns casos, existe a necessidade de adequação

dos funcionários por via de acções de formação específicas.

O Instituto de Formação da Administração Local (IFAL)

é uma entidade com autonomia administrativa, financeira

e patrimonial que assegura a organização e a formação dos

titulares de cargos de direcção e chefia, funcionários e agentes

administrativos dos órgãos e serviços da Administração Local

do Estado.

FORÇAS FRAQUEZAS

SS

entcade de casacitação da AL

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

=

Fu Ambar Emo da Dei foros iva 2. Alargamento da rede de parcerias

modemiação admin sirativs eras ess Er ao or sc NNa

Pontos Fortes: O facto de o IFAL gozar de autonomia — estão previstas 1.013 acções de formação com a meta de atingir

administrativa e financeira constitui um ponto forte desta — cerca de 40.000 formandos nesse ano, bem como a criação de

entidade pois garante-lhe maior flexibilidade e agilidadepara — 6 centros regionais de formação e 2 centros de apoio local.

desenvolver as suas acções. Da mesma forma, a existência de 2.17. Constrangimentos Transversais

uma plataforma online de formação e o acompanhamento que Quando se iniciou a elaboração do PLANEAT verificou-se

é feito aos formandos são factores que asseguram o sucesso — que o edifício do Ministério da Administração do Território

los cursos ministrados. z : : aos

dos cursos ministrados não se adequava às necessidades operacionais da sua estru-

s Fracos: O | l io técnico de su o os

Pontos Fracos: O ineficiente apoio técnico de suporte à tura, apresentando lacunas e problemas que condicionavam e

actividade do IFAL e as limitações orçamentais foram apontadas : o :

ias | comprometiam o desempenho e a modernização dos serviços

como os principais pontos fracos desta entidade. : Loo

| e que nele operavam. Esta situação foi recentemente ultrapas-

Oportunidades: A expansão da rede de centros regionais o

| sada com a mudança para o novo edifício, o que abre novas

de formação e centros de apoio local do IFAL e o alargamento : o : :

| RA vias para a modernização de infra-estruturas e equipamentos

da sua oferta formativa afiguram-se como as principais opor- SN

: : : do Ministério.

tunidades de desenvolvimento deste organismo. | |

: : : Por outro lado, a necessidade de aumentar os meios de

Ameaças: O corte dos apoios financeiros aos projectos do

o | : 2 transporte (viaturas para deslocações em serviço e transporte

IFAL e o cepticismo face às necessidades de formação patentes . ( p ç ç p

A A PN diário de pessoal) foi um constrangimento apontado por alguns

na Administração Local representam as principais ameaças - -

; so los $ ve des inistério. A existência destes

ao desenvolvimento da actividade do IFAL. dos elementos chave deste Ministério. A existência destes

À luz do Estatuto Orgânico do Ministério da A dministração recolha diária de funcionários, contribuirá em larga medida

do Território, artigo 25.º, o IFAL rege-se por um estatuto próprio — Para a redução do nível de absentismo e para o aumento dos

e pelos diplomas que estabelecem as regras de organização e — níveis de produtividade do Ministério.

funcionamento dos institutos públicos. Importa ainda referir a escassez ou obsolescência de alguns

O IFAL conta com oitenta funcionários, dos quais 60º6são — material informático, máquinas fotográficas (necessárias para

efectivos. Cerca de 4% dos funcionários são técnicos básicos, — trabalho de campo), rádios, entre outros.

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Numa das suas possíveis definições, o Benchmarking — que fomentem o crescimento económico nas regiões menos

é descrito como um «processo contínuo e sistemático para — desenvolvidas são aspectos fundamentais a replicar.

avaliar produtos ou processos de trabalho de organizações 3.2. Planos Estratégicos Internacionais

reconhecidas como representantes das melhores práticas, com Dos diferentes planos estratégicos observados, notou-se

a finalidade de melhoria organizacional», segundo Spendolini. — umaclara e expectável coincidênciano que concerne aos temas

É, no fundo, um processo contínuo de comparação dos — abordados. No entanto, são notórias as diferenças no foco de

produtos, serviços ou práticas em relação àqueles reconhecidos — caso para caso, consoante os estágios de desenvolvimento

como exemplos a seguir. No âmbito da Administração Pública, — do país em questão.

como sucede com o MAT, pode até usar-se a designação de Assim, enquanto no caso de Timor-Leste notamos um

«Benchmarking Gov enamentab> para descrever a comparação — maior foco na garantia das necessidades básicas da população,

da eficiência das políticas de diferentes países. Há anda o nomeadamente abraçando os ODM, no caso de Moçambique

conceito de Benchmarking Funcional, caracterizado pelo foco — há já a preocupação com a reforma Administrativa e com a

numa determinada função ou processo específico. participação do cidadão na governação do seu país, nomea-

Este estudo debruçou-se sobre ambas as abordagens, — damente através da criação de autarquias, tal como sucede

observando tanto casos de sucesso a nível de políticas no — em Angola. No caso brasileiro os objectivos incidem já sobre

âmbito da Administração do Território como casos de refe- — problemas específicos identificados em distintas áreas, o que

rência ou equiparáveis de planos estratégicos nesta mesma — denota um conhecimento profundo da realidade observada e uma

área. Olhou-se também a algumas experiências relevantes de — adequada capacidade de identificação e análise dos problemas.

descentralização no mundo. Paralelamente, notam-se também diferenças em termos

Os casos analisados são descritos mais detalhadamente em — formais. Enquanto nos casos de países menos desenvolvidos se

anexo (Anexo 11.2). Em seguida salientam-se as principais — nota que o plano estratégico é uma ferramenta mais descritiva,

conclusões resultantes da observação destes casos. com objectivos essencialmente políticos, nos países mais

do Território a definição de objectivos concretos e mensuráveis, tornando

Um ponto comum aos casos analisados, dos quais se — o plano numa ferramenta de trabalho.

destacam Barcelona, Finlândia e São Paulo, é o papel da Os planos estratégicos observados reflectem, portanto,

Administração do Território no fomento do desenvolvimento — os diferentes estados de desenvolvimento dos países por via

económico, através de uma abordagem integrada e de uma — das preocupações e graus de exigências que deixam patentes.

visão sustentável e de longo prazo. Como tal, o plano estratégico deverá ser consentâneo com

Um factor crítico para o qual parecem apontar os diferentes — os objectivos de desenvolvimento do país no imediato e no

exemplos observados é a necessidade de interligar a organi- — médio/longo prazos, contemplando objectivos cujo nível de

zação do território com a criação de emprego, relacionando — exigência esteja alinhado com os desafios que se colocam

o tecido empresarial com a disponibilidade de mão-de-obra — actualmente a Angola. Com isto em mente, torna-se evidente a

qualificada e estimulando o empreendedorismo. necessidade de conceber um plano concretizado em objectivos

Neste sentido, a capacitação dos recursos humanos, os — emetas quantificáveis que permita observar a evolução da

estímulos à criação de empresas e a existência de entidades — Administração Local.

Por forma a conhecer e compreender melhor os desafios da

descentralização e da Administração do Território, estudaram-

-se vários casos exemplificativos de processos nesse âmbito.

Foram observadas situações distintas e em estágios diferentes

de evolução mas todas relacionadas, de aleum modo, com a

realidade angolana.

Assim, nos casos de Brasil e Portugal, em que o processo de

descentralização já está mais instituído, é notória a autonomia

concedida ao poder local, especialmente no que concerne à

tomada de decisão e implementação, devidamente acompanhada

a nível de recursos financeiros próprios.

Reconhece-se que a A dministração Pública deverá estar

«estruturada de modo a evitar a burocratização, a aproximar

os serviços das populações e a assegurar a participação dos

interessados na sua gestão efectiva (Constituição da República

Portuguesa). Mas também que a descentralização deverá ser

realizada «sem prejuízo da necessária eficácia e unidade de

acção da administração e dos poderes de superintendência e

tutela dos órgãos competentes», salvaguardando o princípio

da subsidiariedade.

No caso do Brasil, são também de salientar os exemplos

das experiências a nível de orçamentos participativos e de

Conselhos Audiências Públicas a nível regional, que fomentaram em grande medida a participação dos cidadãos na vida

política local.

Um outro exemplo salutar verificou-se na Bolívia, em

que o processo de descentralização visou, em grande medida,

corresponder à necessidade de reconhecimento cultural dos

vários grupos étnicos da nação boliviana. Neste país, foi levada

a cabo pelo governo uma política de suporte ao processo

de descentralização que incluiu campanhas de informação

geral e formação para os serviços técnicos e autoridades

subnacionais. Dos bons resultados alcançados destaca-se a

institucionalização de formas de organização local e do seu

reconhecimento legal. Deste modo, um grande número de

organizações indígenas e camponesas passaram a ter uma

participação aberta no governo local e a desempenhar um

papel central na gestão dos seus interesses.

Um exemplo menos positivo de um processo de descentralização verificou-se no México onde não foram disponibilizados ao poder local os recursos necessários para concretizar

as suas novas responsabilidades. Por outro lado, não foram

dados aos governos municipais funções relacionadas com o

desenvolvimento rural. Desse ponto de vista, este processo

pode ser visto como uma abrangente desconcentração de serviços do Ministério da Agricultura, em vez de um verdadeiro

processo de descentralização que vise a devolução de funções

e competências para a sociedade civil e comunidades locais.

Finalmente, de notar ainda o caso de Cabo Verde, onde ficou

patente o desfasamento entre as responsabilidades atribuídas

às autarquias locais e as limitações a nível de organização,

gestão e de recursos humanos das mesmas, como sucede em

Angola. Ainda assim, apesar das limitações e problemas, a

descentralização contribuiu decisivamente para a ampliação

das formas de acção administrativa, para a sua aproximação

das populações e para impulsionar o desenvolvimento do país

e das economias locais, fortalecendo também a democracia.

Conforme referido, os exemplos citados podem aportar

grande valor acrescentado na definição de políticas para a

descentralização e Administração do Território em Angola. Por

este motivo, podem e devem ser adaptados e transpostos para

a realidade nacional, explorando os ensinamentos retirados

das experiências alheias.

O MAT desempenha um papel fundamental na efectiva

concretização do poder executivo em toda a sua extensão. É

necessário haver uma estratégia clara e orientada que possibilite concretizar cabalmente as atribuições deste Ministério

mas, para além disso, promover a acção do MAT em quatro

níveis distintos:

Reforço da eficácia governativa e da abrangência e

capilaridade da administração pública.

Oferta dos serviços básicos para elevação dos índices

de desenvolvimento humano e da qualidade de

vida dos cidadãos, das famílias e da comunidade.

Promoção do desenvolvimento local e do

empreendedorismo.

Implementação da descentralização em Angola.

Com um plano de acção para a Administração do Território

pretende-se explorar todo o potencial de actuação governativa

neste âmbito, com o MAT a assumir-se como um pivô crucial

para o cumprimento das estratégias e políticas multissectoriais

do governo.

Será, para além disso, o garante de um total entrosamento

entre o Governo e o Cidadão, as Empresas, as Famílias e as

Comunidades no compromisso assumido com a construção

de uma melhor Administração Pública e de um país melhor

para os angolanos.

O Plano Nacional Estratégico da Administração do

Território visa ser um documento de execução estratégica,

abrangente e estruturante das pretensões do executivo para a

Administração do Território.

Pretende-se, com a elaboração deste documento, facultar

aos responsáveis da AT e em particular do MAT uma ferramenta

de trabalho de uso quotidiano no apoio às suas tarefas de

definição e planeamento de acções no decorrer do período de

referência. Será, portanto, um instrumento de enorme utilidade

que facilitará a implementação de programas e iniciativas e a

respectiva monitorização, assegurando a sua exequibilidade.

MAT b) Expor uma análise da envolvente externa e interna

do País;

suas respectivas metas;

na elaboração de Programas Temáticos;

< tal mais eficiente e definição da prioridade dos

". investimentos;

PIANFAT HW. JJ) Coordenar com o poder local, sector privado e socie-

PP dade civil o lançamento de iniciativas visando a

D <q b à união de esforços para o alcance de objectivos

comuns.

Além disso, e acima de tudo, é um objectivo deste

documento declarar as escolhas do Governo no âmbito da

ADMINISTRAÇÃO CIDADÃOS, Administração do Território e indicar os meios e os processos

LOCAL SECTOR PRIVADO para a implementação das políticas públicas neste campo, bem

E SOCIEDADE CIVIL como orientar tacticamente a acção da Administração Local

| ” para alcançar objectivos pretendidos.

Com este PLANHAL o MAT tr açará o seu caminho 4.2. Planeamento Estratégico

para explorar e concretizar todo o potencial de intervenção O planeamento estratégico é o processo de gestão respectivo

preconizado para a Administração do Território. à formulação dos objectivos estratégicos, dos programas que

Para dar resposta a estas exigências, este documento visa: — 95 consubstanciam e das actividades, indicadores e metas

tivos, directrizes e metas para a administração — monitorização e introdução de ajustes e/ou acções preventivas

do território; face a eventuais desvios.

Conduzir a organização ao sucesso, definindo as orientações necessárias para alcançar as metas que caracterizam a visão de futuro.

Análise da dinâmica do mercado, tendências e envolvente política e sócio-económica;

Avaliação externa: Identificação de oportunidades e ameaças do contexto extemo;

Avaliação intema: Identificação dos aspectos positivos e das debilidades existentes;

Definição da ambição (projecção do futuro da organização) e condições de partida;

Processo Definição das prioridades e directrizes estratégicas:

Definição dos resultados a alcançar (metas):

Definição das iniciativas conducentes à concretização da estratégia (acções que permitem alcançar as metas);

Elaboração do modelo de monitorização da execução da estratégia;

Disponibilização dos recursos necessários à implementação e mudança.

a O planeamento estratégico é um processo formal e sistemático;

SUIS Uma estratégia vencedora é simples, abrangente, pragmática e quantificável.

A estratégia de uma organização assenta na gestão racio- — facilitando a implementação das iniciativas e sua monitorinal dos seus recursos e visa a criação de valor sustentável... zação. Neste sentido, não se trata de um exercício meramente

A estratégia a definir deve potenciar os aspectos fortes daã— conceptual e teórico mas antes uma abordagem integrada e

organização, caplurar as oportunidades do contexto em que aprofundada que contempla diferentes dimensões.

se insere, reduzir/eliminar as fraquezas internas e mitigar os PENA oo ” AA

: : - Num primeiro plano, foi feita uma análise estratégica

riscos associados às ameaças da envolvente externa.

... "” que abrange uma componente conceptual e uma componente

As organizações definem as suas estratégias de modo a HA A Bringeara assa .... é

antecipar, exceder e satisfazer as necessidades dos seus clientes/ ana 1ea primeira 1mp ea Um exercicio é pensamen o

associados e com o intuito de criar vantagem competitiva/ estratégico no qual são consideradas as alternativas, influêndiferenciação junto de entidades congéneres. cias ou filosofias que o plano deve espelhar. A última implica

Conforme referido, o PLANEAT visa servir de base à — enquadra o MAT e a Administração do Território como do

actuação dos responsáveis da A dministração do Território, — contexto interno às instituições e organismos que os compõem.

Seguidamente, com base na informação recolhida no No entanto, o nível de intervenção do PLANEAT é mais

momento anterior e observando os princípios definidos, foi — profundo, contemplando o desdobramento destes conceitos

formulada a estratégia para a Administração do Território, — t&Óricos em estratégias ou ermxos estratégicos de actuação. Estes

. . o são, por sua vez, compostos por planos, programas e projectos

Esta formulação compreende a afirmação de uma visão, a — que deverão contemplar acções a executar e instrumentos

declaração de uma missão e a definição dos objectivos emetas — práticos para efectivar a implementação deste plano.

quantificáveis a atingir pelos actores envolvidos ao longo do

horizonte temporal de referência. '

POLITICAS

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ANALISE e e AE

ESTRATÉGICA ANA CTV

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PENSAMENTO ESTRATÉGICO Ao, Nes:

ANÁLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA

ANÁLISE DO CONTEXTO INTERNO Ássim, para assegurar a exequibilidade e materialização

da estratégia concebida, o PLANEAT abrange este último

nível de profundidade. Com recurso a ferramentas de execução estratégica e a sistemas de monitorização e avaliação

de resultados, os responsáveis da AT poderão, de um modo

simples e em tempo útil, controlar a evolução e a execução

- dos programas e projectos definidos.

FORMUL AÇ PYO) Tendo por base o racional antes exposto, a abordagem

ESTR ATÉ GICA preconizada para o PLANEAT visa identificar as vias para

concretizar as orientações de longo prazo do Governo, enunciadas

no documento Angola 2025, bem como as directivas de médio

VISÃO, MISSÃO, OBJECTIVOS E METAS prazo, enumerados no Plano Nacional de Desenvolvimento

+ : a E para 2013-2017.

HEI ALA ENE ATORES Este é, no entanto, um documento ambicioso que congrega,

para além das orientações estratégicas do Governo já referidas,

as contribuições dos diversos stakeholders da AT, nomeadamente

os documentos estratégicos ou planos e acção desenvolvidos

pelos Governos Provinciais ou pelas Administrações Municipais.

Adicionalmente, foram ainda contempladas e, tanto quanto

MONITOR IZAÇÃO possível, incorporadas as boas práticas etendências identificadas

E IMPLEME NTAÇÃO no campo da Administração do Território.

Naturalmente, cada um destes inputs foi analisado à luz do

= enquadramento legislativo que delimita as áreas de intervenção

ESTRATEGICA do MAT e da Administração do Território.

Do mesmo modo, a estratégia definida procura dar

MONITORIZAÇÃO ESTRATÉGICA continuidade a todas as iniciativas e projectos que foram

E OPERACIONAL desenvolvidos anteriormente ou que estejam, inclusivamente,

ainda em curso.

EXECUÇÃO ESTRATÉGICA Comotal, o PLANEAT 2015-2025 resulta da sistematização,

aprofundamento e integração de informação e orientações

oriundas de um vasto conjunto de fontes com origens e âmbitos

bastante distintos.

é ! EXEMPLOS E TENDÊNCIAS INTERNACIONAIS

3 à

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2%: ANGOLA2ZO2?5 PLANEAT

ê & 1 — ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DE LONGO PRAZO PLANO NACIONAL

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= E. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DE MÉDIO PRAZO DA ADMINISTRAÇÃO DO TERRITÓRIO

E Estratégia 2015-2025

: ORIENTAÇÕES E PLANOS DA ADMINISTRAÇÃO LOCAL

Em função do contexto analisado e em consonância com

os documentos orientadores considerados, adoptamos para

o PLANEAT 2015-2025 uma visão que incorpora os ideais

preconizados pelo executivo para a Administração do Território:

Instituir uma Administração Local eficaz através

da eficiente gestão dos recursos públicos e do

combate à pobreza visando o desenvolvimento

sustentado do País.

Para materializar esta visão e considerando o enquadramento feito para o período em análise, importa identificar os

grandes desafios estratégicos que se perfilam no horizonte da

problemática da Administração do Território.

Perante esta mensagem, afigura-se como missão a premissa

de que:

Todos os organismos afectos à Administração do Território deverão dar resposta às suas incumbências

no sentido de materializar a visão do Governo

neste âmbito.

Cabe ao MAT a intrincada coordenação de políticas e

estratégias definidas em dimensões diferentes mas que são interdependentes, tornando-o um actor nuclear da acção governativa.

Como tal é necessário, por um lado, transpor para a

administração local as directivas do Governo Central. Esta

acção «vertical» deve ser integrada transversalmente com os

diversos ministérios, mais focados em sectores específicos,

assegurando um alinhamento intersectorial.

À integração destes planos de actuação distintos junta-se

ainda a necessidade de gerir uma terceira dimensão, à qual

subjaz a variável tempo. Esta gestão traduz-se na definição de

prioridades para a alocação dos escassos recursos na resolução

de constrangimentos e solução dos problemas mais prementes.

Importa, portanto, adoptar uma abordagem top-down, partindo

de uma visão mais geral e abrangente, embora distanciada,

para uma observação mais próxima da realidade local, focada

no detalhe. É esta perspectiva integrada que sustentará os

diversos caminhos a percorrer para alcançar os objectivos

estratégicos deste PLANEAT.

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Assim, identificamos os seguintes como os principais

desafios estratégicos com que se debate a Administração

do Território aos quais o PLANEAT visa dar uma resposta

adequada, considerando o seu período de vigência e tendo

sempre presentes as especificidades e prioridades nacionais:

populações na democracia;

integração de todas as comunidades angolanas

e fomentando a celebração da cultura e dos simbolos nacionais;

humanos propícios à prestação de um serviço de

excelência ao cidadão;

administrativas, tornando mais eficientes os mecanismos de coordenação, monitorização e avaliação

dos programas de desenvolvimento local;

órgãos e estruturas da Administração Autárquica;

que garanta a sustentabilidade e o retorno das

políticas concebidas através de uma postura mais

proactiva de planeamento e coordenação entre

diferentes departamentos e ministérios;

regiões através de melhores condições de vida,

oportunidades de trabalho e de investimento e

acesso a bens e serviços nas regiões mais isoladas

e desertificadas do País;

mais carenciados e dos grupos mais vulneráveis

garantindo o acesso a condições de vida condignas

e a meios de subsistência apropriados.

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Estes objectivos plasmam integralmente as intenções 4.5. Objectivos e Eixos Estratégicos

e objectivos do Executivo manifestados nos documentos Partindo dos desafios estratégicos identificados que se

F | * : ane : colocam à Administração do Território e em face do contexto

orientadores da política nacional e permitem dar uma estratégico em que Angola se insere, foram definidos 4 (quatro)

resposta cabal às atribuições do MAT extravasando até grandes eixos estratégicos de intervenção.

essas obrigações, dentro dos limites próprios, no esforço Estes visam orientar as iniciativas a desenvolver para

PRA : : alcançar quatro objectivos estratégicos correspondentes e,

de contribuir para o desenvolvimento de Angola e parã O — consequentemente, ultrapassar os desafios identificados da

bem-estar dos angolanos. Administração do Território.

EIXOS ESTRATEGICOS ESTRUTURAIS

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1 | DESCENTRALIZAÇÃO 2 | DINAMIZAÇÃO 3 | GOVERNO

E DESENVOLVIMENTO E PROGRESSO E CIDADANIA

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EIXO ESTRATEGICO TRANSVERSAL

O quadro abaixo ilustra como é feita a ligação ente os objectivos definidos no PND e os eixos estratégicos definidos

para este documento estratégico. Há, naturalmente, uma correspondência entre ambos os documentos de forma a assegurar

o alinhamento estratégico necessário.

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| DESCENTRALIZAÇÃO 7 DINAMIZAÇÃO 3 GOVERNO | 4, | MODERNIZAÇÃO !

E DESENVOLVIMENTO | E PROGRESSO E CIDADANIA | ECAPACITAÇÃO

PRIORIDADES PND 2013-2017 EIXOS

eficiente e efectivo de serviços públicos de qualidade e em 213

quantidade suficientes.

e melhoria da qualidade das infra-estruturas públicas e serviços 4

públicos básicos nos municípios e autarquias.

uma governação local mais eficiente e efectiva com maior destaque 4

para a formação dos agentes a todos os níveis.

domínio da Descentralização, assente na melhoria dos mecanismos 11>

de Coordenação, Monitorização e Avaliação (M&A) dos programas,

projectos e acções de desenvolvimento Local.

dos órgãos e estruturas da Administração Autárquica.

câmaras ou assembleias municipais), bem como a produção de 4

diplomas legais com maior realce a lei das autarquias locais e do

poder tradicional.

Descentralização e Desenvolvimento

Desconcentrar a Governação para Garantir Simetrias Regionais e Gerar um Crescimento Equilibrado.

Com o objectivo de combater eficazmente a pobreza, atrair e fixar populações nas regiões subpovoadas e gerar um desenvolvimento equilibrado do país, a descentralização da administração pública e a diversificação do tecido socio-económico

nacional são um dos principais desígnios do Governo no âmbito da Administração do Território.

Descentralizar a governação no sentido de aproximar os govemantes e os respon- | Preparar a estrutura organizacional do poder local para a integração progressiva das

sáveis locais do cidadão, das famílias e das comunidades autarquias

Rever a divisão política e administrativa do País a nível provincial e municipal e redistribuir funções politico-administrativas

Identificar o potencial económico de cada provincia e constituir clusters de desenvolvimento regionais

Promover o crescimento económico das províncias através da especialização e ou desertificadas

diferenciação

Assegurar uma alocação de recursos mais focada nas áreas ou sectores prioritários em

concordância com as orientações estratégicas do Governo

Desenvolver um programa de incentivo à mobilização e fixação de famílias e das

comunidades no interior

Atenar à concentração económica e demográfica do País

Incentivar o empreendedorismo e o investimento focados no potencial estratégico de

cada província e município ou cidade

A promoção do poder local como agente do desenvolvimento, conhecedor das necessidades e potencial da sua região

e capaz de desenvolver políticas multissectoriais integradas

e customizadas à realidade local, está na essência de uma

Administração do Território moderna e eficaz, capaz de

homogeneizar o desenvolvimento do País.

Como forma de verificar a concretização dos objectivos

estratégicos, definiram-se os seguintes Indicadores de Impacto:

Criar até 4 novas Províncias;

Criar até 145 novos Municípios;

Criar, pelo menos, 5 novas autarquias;

Criar, pelo menos, 5 polos de desenvolvimento regional;

Estimular o aumento populacional nas províncias menos

povoadas para, pelo menos, 2,5% do total nacional;

Fomentar a convergência do PIB per capita de cada

província para, pelo menos 60% da média nacional.

tração Local

níveis da Administração Local

tração do Território

Como forma de verificar a concretização dos objectivos estratégicos, definiram-se os seguintes Indicadores

de Impacto:

Comunicar novas disposições legislativas em cada

circunscrição administrativa no prazo máximo

de 5 dias úteis;

Desenvolver Planos Estratégicos em, pelo menos, 80%

das circunscrições administrativas;

Alcançar taxas de execução de programas, projectos

e actividades de, pelo menos, 90%;

Realizar auditorias periódicas em cada circunscrição

administrativa.

Dinamização e Progresso

Assegurar a Eficácia e a Excelência do Poder Executivo

a Nível Nacional

A reforma e dinamização da Administração Pública são

objectivos prioritários da A dministração do Território, nomeadamente desenvolvendo uma actuação integrada e estruturada

que assegure o alinhamento da Administração Local com a

Administração Central.

É um processo fundamental e imprescindível que promoverá

a abrangência e a eficácia do poder executivo a nível nacional,

reforçando a soberania nacional, e assegurará a transposição

plena e diligente das directivas do executivo central em todo

o território, uniformizando políticas sectoriais nos vários

níveis do poder local.

METAS

Reduzir o tempo de transposição e aplicação das normas emanadas do executivo

central pela Administração Local

Reformar a Administração do Estado ao nível dos municípios e cidades e respectivas

circunscrições administrativas

Definir um mecanismo de controlo da implementação local das directivas definidas

centralmente

Desenvolver Planos Estratégicos e de Actividades a todos os níveis da Administração

Local

Implementar plataformas e sistemas de gestão que privilegiem a interacção e coordenação interprovincial e intermunicipal (SIGAT)

Definir processos de monitorização e avaliação que assegurem a efectiva concretização

dos planos estratégicos e de actividades locais

Governo e Cidadania

Promover o exercício da cidadania através de uma ligação

mais estreita entre Governo e cidadão

A promoção do exercício da cidadania, com vista a

estreitar a relação entre Governo e Cidadão, constitui um

passo essencial para promover e solidificar a democracia e o

papel da Administração Local no desenvolvimento de Angola,

mobilizando e envolvendo as populações.

E, portanto, imperioso consciencializar os cidadãos dos

seus direitos e deveres cívicos, estimular a participação

destes na vida democrática do País e promover a cultura e os

símbolos nacionais, garantindo o acesso de todos os cidadãos

aos serviços do Estado, a canais de comunicação com os seus

governantes e a novos meios de interacção cívica.

OBJECTIVOS METAS

Criar pelouros de coordenação e comunicação intersectorial em cada estrutura da

Promover a comunicação bidireccional entre a Administração Pública e o cidadão, | Administração Local

as famílias e as comunidades

Consolidar a presença da Administração Local na internet (eGov)

cRRRRH Desenvolver e aperfeiçoar boas práticas nos processos eleitorais

Educar o cidadão acerca dos seus deveres cívicos, nomeadamente no quadro da sua

comunidade de residência

Fomentar uma maior participação do cidadão na vida democrática do País

Reforço do papel dos CACS e dos Conselhos de Auscultação Provinciais na acção

governativa

Potenciar o envolvimento do poder local na melhoria das condições de vida das

populações rurais

Garantir o acesso equitativo de todos os cidadãos a serviços públicos de qualidade | Efectuar um acompanhamento mais próximo das Autoridades Tradicionais e Comunidades Tradicionais de Angola

Promover a imagem e o reconhecimento das instituições públicas junto do cidadão, das

famílias e das comunidades

Como forma de verificar a concretização dos objectivos 4.5.4. Eixo 4 — Modernização e Capacitação

estratégicos, definiram-se os seguintes Indicadores de Impacto: Modernização e Capacitação

Prestar, em 80% dos municípios, um pacote definido — , Refor çar os Meios Esser Cas a uma Governação Mais

: o as Ágil e Eficaz em Todo o Território Nacional

de serviços minimos administrativos; : " :

: . A capacitação dos recursos humanos ao serviço da

Estabelecer 3 novos canais de comunicação entre o — Administração do Território e a atribuição dos meios técnicos e

cidadão e o Governo a diferentes níveis; materiais apropriados aos órgãos do p oder local são condições

Alargar a frequência e alcance das campanhas de infor- = necessárias à sua elevação para novos patamares de excelência

mação do cidadão (100% das efemérides e eventos —EParaa prossecução dos ob, Jectivos estratégicos traça dos.

Doo : E, por 1sso, de primordial imp ortância reforçar os alicerces

nacionais/locais); a : : o. .

Envolver 6.000 cidadã de intercâmbi que suportarão a operacionalidade da Administração Local e

volver 6.U9U cidadãos em programas de intercambio, garantirão a melhoria substancial e sustentada do seu desem-

" : : co . e oo

Alocar 5% dos orçamentos locais a projectos de inicia- penho, levando a uma governação mais ágil e eficaz em todo

tiva popular (orçamentos participativos). o território nacional.

OBJECTIVOS METAS

Cadastrar e caracterizar os recursos humanos afectos à Administração do Território e

Autoridades Tradicionais (SINGRHAL)

Conhecer melhor a estrutura da Administração do Território

Criar e actualizar um sistema de endereçamento e toponímia do País

Redimensionar as estruturas dos serviços públicos locais e promover uma abordagem

integrada à sua valorização

Capacitar os recursos humanos da A dministração Território Implementar boas prátic as administrativas e organizacionais a todos os níveis da

Administração do Temitório

Potenciar as competências técnicas e pessoais dos funcionários da Administração do

Taeritório

Renovar as infra-estruturas físicas da Administração Local em todas as Províncias e

Municípios

Dotar o MAT de uma infra-estrutura tecnológica de suporte adequada à sua actividade

Munir a Administração Local dos meios necessários à prestação de um serviço de

excelência ao cidadão, às famílias, às comunidades e às empresas Implementar um sistema de indicadores de gestão da Administração do Temitório

(SIIGAT e DATANGOLA)

Promover a continuidade e dedicação dos funcionários da AT através de melhores

condições de bem-estar e segurança

Como forma de verificar a concretização dos objectivos Renovar as infra-estruturas de, pelo menos, 50% das

do ; ; ; circunscrições administrativas;

estratégicos, definiram-se os seguintes Indicadores de Impacto: ç o

Renovar toda a estrutura tecnológica do MAT;

Elaborar os quadros de pessoal de 100% das circuns- Alcançar uma taxa de execução dos indicadores de 100%,

crições administrativas; 4.5.5. Programas Sectoriais e Projectos

,

o A seguinte tabela sumariza os grandes objectivos estratégicos

Alcançar uma taxa de concretização do plano de for- : oo

defendidos neste documento bem como dos indicadores que

mação da AT de, pelo menos, 90%; permitirão evidenciar a concretização desses mesmos objectivos.

me Objectivos Estratégicos Indicadores de Impacto

... . 4 do Criar 145 novos Municípios

responsáveis do poder local do cidadão

Eixo 1 Criar, pelo menos, 5 novas autarquias

Descentralização e Desenvolvi- — — '

mento 01.2. Pr omover o crescimento económico das províncias através Criar, pelo menos, 5 pólos de desenvolvimento regional

da especialização e diferenciação

Estimular o aumento populacional nas províncias menos povoadas

para, pelo menos, 2,5% do total nacional

Fomentar a convergência do PIB per capita de cada província

para, pelo menos 60% da média nacional

central para a Administração Local administrativa no prazo máximo de 5 dias úteis

Eixo 2 entre os diferentes níveis da Administração Local scrições administrativas

Dinamização e Progresso Alcançar taxas de execução de programas, projectos e actividades

planos da Administração do Território Realizar, pelo menos, uma auditoria anual em cada circunscrição

administrativa

Estabelecer 3 novos canais de comunicação entre o cidadão e o

tração Pública e o Cidadão Alargar a frequência e alcance das campanhas de informação do

cidadão (100% das efemérides nacionais/locais)

dão 3 Cidadani Envolver 6.000 cidadãos em programas de intercâmbio

ovemo e Cidadanta 03.2. Fomentar uma maior participação do cidadão na vida

democrática do País

Alocar 5% dos orçamentos locais a projectos de iniciativa popular

públicos de qualidade mínimos administrativos

administrativas

de, pelo menos, 90%

Eixo 4 Renovar as infra-estruturas de, pelo menos, 50% das circun-

Modernização e Capacitação scrições administrativas

prestação de um serviço de excelência ao cidadão

Alcançar uma taxa de execução da monitorização de 100%

Para a concretização dos objectivos estratégicos e impactos Conforme as atribuições do MAT, alguns programas

definidos é necessário promover um conjunto de programas e — implicam uma postura mais actuante por parte do MAT, cujo

projectos. Cada programa ou projecto está alinhado comum . papel será, predominantemente, de execução. Por outro lado

dos quatro eixos estratégicos e visa concretizar as respectivas — aleuns projectos têm um enfoque mais sectorial, ainda que

metas que irão, por sua vez, corporizar os objectivos estra- — envolvam a Administração Local. Nesses casos a abordagem do

tégicos de cada eixo traçando as actividades que levarão à— MAT será fundamentalmente de coordenação e dinamização,

concretização dos mesmos. envolvendo os diversos actores relevantes.

PROPPAL (Programa de Apoio ao Processo de Preparação das

: : Autarquias Locais)

MI1.1.1. Conceber o quadro legal para a criação das autarquias

PNAD (Programa Nacional de Descentralização)

M1.1.2. Prep arar a estrutura organizacional do poder local para a PNAD (Programa Nacional de Descentralização)

integração progressiva das autarquias

PRIRAC (Programa de Reforço Institucional e Restruturação

011 MI1.1.3. Rever a divisão política e administrativa do País a das Administrações Comunais)

nível provincial e municipal e redistribuir funções políticoadministrativas PREGOL (Programa de Reforma da Governação Local)

Eixo 1 M1.2.1. Identificar o potencial económico de cada província e PROCCLUR (Programa de Fomento da Criação de Cluster

Descentralização e Desen- constituir clusters de desenvolvimento regionais Regionais de Desenvolvimento Local)

volvimento

M1.2.2. Definir polos de desenvolvimento regionais que PEECAP (Projectos de Estudo da Elaboração das Cadeias

MI 2.3. Assegurar uma alocação de TECUISOS Mais focada nos PEQFAT (Programa de Elaboração de Estudos e Estratégias do

áreas ou sectores prioritários em concordância com as orien- e É rens

1: Quadro Fiscal da Administração)

tações estratégicas do Governo

PROMINT (Programa de Incentivo à Mobilidade Interna e ao

M1 3.1. Desenvolver um programa de incentivo à mobilização e | Repovoamento)

o13 fixação de famílias no interior POPOMEL (Programa de Organização de Povoações e de

Ú Melhoramentos Locais)

M1.3.2. Incentivar o empreendedorismo e o investimento foca- | PEDELOM (Programa de Estratégia De Desenvolvimento da

dos no potencial estratégico de cada provincia Economia Local dos Municípios)

" . 1 os PROSIMPLEX (Programa de Implementação do sistema de

M2.1.1. Reduzir o temp o de transp osIção e aplicaç ão das normas simplificação dos Procedimentos A dministrativos da A dminisemanadas do executivo central pela Administração Local =

021 tração Local)

M2.1.2. R eformar a Administraç ão do Estado ão nível dos PREGOL (Programa de Reforma da Governação Local)

municípios e respectivas circunscrições administrativas

PRAAL (Programa de Acompanhamento e Apoio à A dminis-

M2.2.1. Definir um mecanismo de controlo da implementação tração Local)

local das directivas definidas centralmente POPOMEL (Programa de Organização de Povoações e de

Melhoramentos Locais)

: PIPENAL (Programa de Integração do Planeamento Estratégico

Eixo 2 - M2.2.2. Desenvolver Planos Estratégicos e de Actividades a a Nível das Administrações Locais)

Dinamização e Progresso d íveis da A dmini ão Local —

todos os níveis da Administração Loca PEPDM (Programa de Monitorização da Elaboração dos Planos

de Desenvolvimento Municipais)

PROGIMUCA (Programa de Gestão Integrada de Municípios e

M2.3.1. Implementar plataformas e sistemas de gestão que Cidades de Angola)

privilegiem a interacção e coordenação interprovincial e inter- —

municipal PAGNOC (Programa de Apoio à Gestão das Novas Centralidades)

: o : PREMIAT (Programa de Revitalização e Modernização da

M2.3.2. Definir processos de monitorização e avaliação que Inspecção da Administração do Território)

assegurem a efectiva concretização dos planos estratégicos e de

actividades locais PAIPROFF (Programa de Avaliação de Impacto dos Projectos

Financiados pelo Fundo de Apoio Social)

PRIGECIM (Programa de Intercâmbio e Geminação de Cidades

MB3.1.1. Criar pelouros de coordenação e comunicação intersec- | € Municípios)

1 torial em cada estrutura da Administração Local PRECOM (Programa de Reforço da Comunicação com o

' Cidadão)

M3.1.2. Consolidar a presença da Administração Local na PRODIPOM (Programa de Desenho e Implementação dos

internet (eGov) Portais Municipais)

MS Desenvolver e aperfeiçoar boas práticas nos processos PAPE (Programa de Acompanhamento de Processos Eleitorais)

Eixo 3 - : e : : as

Governo e Cidadania M3.2.3. Reforço do papel dos CACS na acção governativa PROCIPA (Programa da Cidadania Participativa)

PEEAR (Programa de Estudos de Elaboração das Aldeias

Rurais)

POPOMEL (Programa de Organização de Povoações e de

M3.3.1. Potenciar o envolvimento do poder local na melhoria Melhoramentos Locais)

033 das condições de vida das populações rurais PRAAAT (Programa de Apoio e Acompanhamento às Autori-

' dades Tradicionais)

PREACTRA (Programa de Estudo e Apoio às Comunidades

Tradicionais)

M3.3.2. Promover a imagem e o reconhecimento das instituições A. . Atas a

públicas junto do cidadão PADIR (Programa de Aquisição de Distintivos da República)

PROCAN (Programa de Cadastramento Nacional dos Fun-

MA4.1.1. Cadastrar e caracterizar os recursos humanos afectos à — | Cionários da Administração do Temitório)

Administração Território e Autoridades Tradicionais

M4.1.2. Criar e actualizar um sistema de endereçamento e PROTON (Programa de Regularização da Toponímia Nacional)

toponímia do País

M4.2.1. Redimensionar as estruturas dos serviços públicos — PROCIM (Programa de Capacitação Institucional do MAT)

locais e promover uma abordagem integrada à sua valorização

PRAGEPS (Programa de Reforço e Apoio aos GEPEs Provinci-

MA4.2.2. Implementar boas práticas administrativas e organiza- ais e Municipais)

cionais a todos os níveis da Administração do Território PRORGAN (Programa de Reorganização e Modemização das

Secretarias e GEPEs Provinciais)

PPMAAF (Programa de Produção de Material Audiovisual de

MA4.2.3. Potenciar as competências técnicas e pessoais dos Apoio à Formação)

funcionários da Administração do Território PRODAE (Programa de Desenvolvimento de Actividade

Eixo 4 Extracuricular)

Modemizaç ão e Capaci- PADELI (Programa de Apoio ao Desenvolvimento de Linguas

tação Nacionais e Estrangeiras)

MA4.3.1. Renovar as infra-estruturas físicas da Administração PRONCIAA (Programa Nacional de Construção de Infra-estru-

Local em todas as províncias turas Administrativas e Autárquicas)

PMTMAT (Programa de Modemização Tecnológica do MAT e

da Administração Local)

M4.3.2. Dotar o MAT de uma infra-estrutura tecnológica de PDAALE (Programa de Desmaterialização dos Arquivos da

R "” Administração Local)

suporte adequada à sua actividade

PROSOFTAL (Programa de Fomento e Criação do Pólo de

Desenvolvimento de Softwares de Gestão da Administração

a43 Local e Autárquica)

PIDAT (Portal de Indicadores e Dados da Administração do

Território)

MA4.3.3. Implementar um sistema de indicadores de gestão da AT

PGFF SIIGAT (Programa de Gestão e Formação de Formadores

do SIGAT)

PROPL (Programa de Previdência Laboral e Estudos Actuários)

MA4.3.4. Promover a continuidade e dedicação dos funcionários

da AT através de melhores condições de bem- estar e segurança

PROFAE (Programa de Renovação da Frota Aérea do Estado)

Cada programa ou projecto tem objectivos específicos — um estão especificados os principais responsáveis, benefícios,

e resultados a alcançar próprios, devidamente alinhados — factores críticos e outros aspectos relevantes para assegurar

com os eixos e objectivos estratégicos. Para cada um estão o cabal cumprimento de cada um e, consequentemente, da

ainda enumeradas as principais acções a desenvolver e a sua dos ;

princip ç a o estratégica global delineada.

calendarização, conforme as precedências necessárias, para : À o

: ooo Em seguida apresentam-se, por cada emxo estratégico, os

concretizar esses mesmos objectivos. : definidos b biecti

; ; ; rogramas e projectos definidos bem como o seu objectivo

Do mesmo modo cada programa ou projecto inclui ferramen- prog pro J

tas de monitorização distintas, como indicadores de execução — S€&ral. Em anexo (Anexo 8.3) apresentam-se as fichas de caracque apoiarão a um nível mais específico a implementação e — terização para cada um com a respectiva descrição detalhada,

monitorização da estratégica global. Adicionalmente, paracada — metas específicas e plano de implementação.

EIXO 1— DESCENTRALIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Programa : Objectivo Geral

PROTPAL | Criar as Condições que visam a implementação das Autarquias

ease — LoCaisem Angola.

| Levar a cabo uma reforma da Administração do Estado, através

: da passagem de funções administrativas e orgânicas às

: Províncias e Municípios e da modernização dos órgãos e das

: estruturas que os corporizam, permitindo uma maior

: aproximação da Administração Local ao cidadão.

| Reforçar o papel e o âmbito de intervenção das Administrações

| Comunais e reestruturar as infra-estruturas das Comunas de

à : Angola, dando seguimento à reforma da Administração do

p rIRAC : Estado e em conformidade com as acções a níveis superiores da

Programa de Reforço Institucional : Administração Local, aumentando a sua eficiência e

a Restruturação das Administrações Comunals é à é à

: operacionalidade através do desenvolvimento de meios e

| competências. Preparar as condições para a elevação das

: Comunas a Municípios.

| Promover o reforço de políticas e do quadro técnico-

PAGNOC : institucional no domínio da Desconcentração e Descentralização,

PROGRAMA DE APOIO assente na melhoria dos mecanismos de coordenação,

À GESTÃO DAS NOVAS : monitorização e avaliação (M&M) dos programas, projectos e

CENTRALIDADES : acções de desenvolvimento local nas novas centralidades.

| | Promover e dinamizar a criação de clusters regionais em todas

DD CCLUR ; as províncias com enfoque na especialização em domínios com

inficoderomennáciadão: — | claras vantagens competitivas e na criação de empresas

de Clusters Regionais : geradoras de elevado valor acrescentado.

PEE | Aprofundar os conhecimentos sobre o funcionamento de alguns

CIAIP : sectores económicos-produtivos e cadeias produtivas.

PROJECTOS DE ESTUDO i

|ERDeIRS PRA TRAS |

EIXO 1— DESCENTRALIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Programa Objectivo Geral

| Assegurar o quadro previsional das despesas e receitas públicas

Pp E [1 = R T ' no âmbito da administração no domínio da desconcentração e

[| 7 ' descentralização, assente na melhoria dos mecanismos de

Tsaudstraldfimiaaetatos — — Clesenvolvimento local, no âmbito dos objectivos nacionais de

: médio e longo prazo alinhados com o PND 2013-2017.

AL | Redução da concentração demográfica do país e combate à

PROMINT desertificação do interior através de estímulos ao repovoamento

Proeem de imentvo e Metiiceda ame — E Crescimento populacional nas províncias menos populosas.

e eo Papavoamento FRurel! |

eg e | O m Obter maior disponibilidade de dados e informações como

RES ENÉGIA " suporte à planificação, gestão municipal e diagnóstico

Ee TVREO AT Yertao o anime hea institucional do MAT.

EIXO 2 — DINAMIZAÇÃO E PROGRESSO

Programa Objectivo Geral

Garantir o fornecimento eficiente e efetivo de serviços públicos

de impiarartaçãs ' de qualidade e em quantidade e celeridade suficientes para os

ap : cidadãos, nos termos das prioridades dos objetivos específicos

Admriatrutivos ê

debian aos : constantes no PND 2013 - 2017.

Levar a cabo a reforma da Administração Local do Estado,

PREGOL | promovendo a sua modernização, optimização e

: autonomização, de forma a elevar o desempenho dos órgãos

' provinciais e municipais para padrões de referência no seio da

da Governação Local ' Administração Pública que se traduzam num nível superior de

: qualidade do serviço prestado ao cidadão.

PRÁ Garantir o funcionamento efectivo e eficiente das Províncias e

NINO pr pç MES . Municípios na base de visitas de ajuda e controlo.

eapaio à Administração Local :

| Criar e capacitar a figura do Agente de Desenvolvimento

Poromel ' Comunitário e Sanitário para suporte técnico às comunidades

! locais no sentido de apoiar estas comunidades no seu

ERAS : desenvolvimento através de acções de melhoramento do seu

: ambiente habitacional, sanitário e de qualidade de vida segundo

EIXO 2 — DINAMIZAÇÃO E PROGRESSO

Programa Objectivo Geral

| os princípios e boas práticas da Administração do Território e do

" fomento de uma maior integração na sociedade e bem-estar.

Assegurar a transposição das orientações estratégicas nacionais,

' emanadas pelo Governo Central através dos seus

| Departamentos Ministeriais, para a Administração Local do

' Estado, garantindo a sua aplicação de forma homogénea em

' todo o território nacional.

| Obter maior disponibilidade de dados e informações como

| suporte à planificação, gestão municipal e diagnóstico

: institucional do Ministério e da Administração do Território

| garantindo a adopção de metodologias de planeamento a nível

: da Administração Municipal e o respectivo alinhamento com as

| orientações emanadas da Administração Central.

| Criar condições para um melhor funcionamento de forma

| integrada e em rede dos diversos municípios e cidades de

Angola, na base do SIIGAT, consentâneo com a reforma da

" Administração Local do Estado.

Munir o Gabinete de Inspecção de um mecanismo eficiente de

' fiscalização e avaliação de todas as acções do MAT e das

PR AT entidades que este superintende ou tutela conforme os planos

Programa de Revitalização e Modemização — aprovados para cada uma, bem como do cumprimento dos

da inspecção da Administração do TTemiítório — princípios e normas de organização, funcionamento e actividade

| dos serviços prestados pela Administração do Território.

JA TDRATE : Garantir a efectividade dos projectos do FAS e a melhoria da

LIT AANSILA Í é é , :

reguza da ietaçto eee armas | qualidade do ensino e dos serviços de saúde nas comunidades

: rurais.

EIXO 3 — GOVERNO E CIDADANIA

Programa | Objectivo Geral

Pp R | GECIM : Promover o envolvimento das comunidades locais na promoção

: e interacção das suas cidades ou municípios em contexto

Programa de Intercâmbio e Í E ã à A É

Geminação de Cidades e Municipios —— nacional e internacional através de projectos de cooperação e

intercâmbio cultural, social e económico.

LI SÉRIE — N.º 167 -DE 8 DE DEZEMBRO DE 2015 4181

EIXO 3 — GOVERNO E CIDADANIA

Programa Objectivo Geral

Facilitar e estimular uma comunicação bidireccional entre o

Governo e o Cidadão de modo a aproximar a governação dos

' problemas e necessidades dos cidadãos e melhorar a

compreensão destes pelo trabalho e políticas do Governo.

P R D Concepção e implementação de portais institucionais a nível dos

IP M ' governos municipais aumentando o nível de interacção com o

PROGRAMA DE DESENHO cidadão de forma bidirecional.

ODS PORTAIS MUNICIPAIS Í

p 'À Pp F Desenvolver e implementar um programa que vise a criação de

mecanismos de acompanhamento e reporte dos processos

PROGRAMA DE ACOMPANHAMENTO Í | F à F é é

DE NNESSAe HENÓNMS eleitorais nacionais e estrangeiros, nomeadamente ao nível da

'- SADC.

Informar os cidadãos acerca da importância das efemérides e

PRO PA eventos a nível nacional e local, bem como da sua origem

PROGRAMA DE PROMOÇÃO || histórica e contributo para a criação da identidade nacional.

DA ANGOLANIDADE : Realização de actividades comemorativas dos dias históricos de

: Angola e promoção do patriotismo.

Promover o exercício da cidadania e uma participação mais

activa do cidadão na governação do país promovendo a

construção de uma sociedade mais democrática, participativa e

: reactiva às necessidades dos angolanos.

PSIEAR| Melhorar as condições de vida das populações rurais numa

DE FLRBORACAO DAS ALIENSAIRAS abordagem integrada de desenvolvimento local.

Aquisição e manutenção dos símbolos e distintivos da República,

"PADIR . como é o caso de Bandeiras de uso interno e externo nas

| instituições públicas do estado, insígnias e outros elementos, no

FPROGEANA DE AQUINÇÃO DE DISTINTIVOS DA NEFÚBLICA i y : ; '

' sentido de preservar e disseminar a boa imagem do estado e das

| suas instituições.

EIXO 3 — GOVERNO E CIDADANIA

Programa | Objectivo Geral

P BA A NT Efectuar um acompanhamento mais próximo das Autoridades

DATA : Tradicionais, em termos da sua situação socioeconómica,

FPRDERAMA DE APOIO E ACOMPANHAMENTO | . " : : e

ASAITORIDADES TANIISIOAS : criação de infra-estruturas de apoio e definição das suas

| obrigações perante a comunidade em que estão inseridos.

: Elaborar estudo e efectuar acompanhamento das Comunidades

" Tradicionais de Angola valorizando a sua cultura e costumes.

EIXO 4 — MODERNIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO

Programa Objectivo Geral

| RS, |

PROCAN Dotar a DNRHAL e o MAT de ferramentas que lhes permitam a

gestão estratégica e operacional dos Recursos Humanos à sua

SANS ca ADMITO — disposição, com maior eficiência, assim como materializar a

DOTERATARO estratégia de descentralização do país.

| RS, SS |

Identificar e caracterizar as autoridades tradicionais de Angola e

' (C munir o MAT de uma base de dados com informações acerca

IBIRISC Al das mesmas, permitindo uma melhor compreensão da realidade

Programa de Cadastro dos das diferentes comunidades angolanas e das suas

Autoridades Tradicionais especificidades culturais, garantindo a sua organização por

zonas geográficas.

É RS CC |

Elaborar, implementar e operacionalizar as normas sobre a

nomenclatura e toponímia de Angola, de acordo com a

P R O T O N organização administrativa do país, cartografia existente, marcos

físicos de delimitação das unidades territoriais e identificação

Programa de Regularização popular, de forma a permitir maior clareza na referenciação e

eporganização da Toponímia — mapeamento do país e criar os requisitos básicos para o

desenvolvimento de serviços públicos ou privados apoiados na

georreferenciação e endereçamento.

| RS, |

Dotar os serviços do MAT de um sistema que permita capacitar

P » O C I M OS Seus recursos humanos a todos os níveis, com destaque para

| os seus dirigentes, de uma forma constante e incremental nas

EEANAEDO MA o áreas e valências que lhes permitam ser cada vez mais eficientes

e prestar um serviço cada vez melhor ao cidadão.

EIXO 4 — MODERNIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO

Programa Objectivo Geral

| ,

Desenvolver acções de apoio técnico e institucional dos GEPE's

P R A G = PS Provinciais e Municipais, com objectivo de acelerar o

PROGRAMAÇÃO DE REFORÇO E desenvolvimento e a operacionalidade destes órgãos, alinhado à

APDIO AO GEPEs PROVINCIAIS E : : | SENSO

MUNICIPAIS lei quadro do Sistema de Planeamento Nacional com incidência

local.

É CCC |

Conduzir um programa de reorganização organizativa e de

sos modernização de processos administrativos junto das

da Recigonização " " * E FE "

ERRO suedereoçsso — Secretarias e dos Gabinetes dos GEPE'S Provinciais e Municipais,

com objectivo de aumentar a eficácia e eficiência operacional

destes órgãos.

|

Prevê a realização de programas de formação e capacitação de

DDAFfE A * e. * AA A:

E CASE SA quadros para integração dos mesmos nas estruturas autárquicas

PROGRAMA DE FORMAÇÃO AUTÁRQUICA a implementar.

FAMAMAHMMM-AA-ARRARRPAMHÁZÉPMRMMHMPHÁMÉPPRMM MF] AAMAVA PASmSM =. ==RPP P ”75N8——5Ã5-==R =AeaaõÕÃQ NE FFFFFFFFFA

PPMAAF Apoiar as formações administradas pelo IFAL com material

audiovisual e de ensino à distância (vídeo, CD's, outros),

EOSANA TE CRDOUEOS potenciando a eficácia da acção formativa e a abrangência desta

E APOIO À FORMAÇÃO entidade.

LR A-— E <—A—LAi A” P€PÓ CD LOÍÕÔ—aCa=5=P9ÔQ ,A=X"gã AA= 7 22==P——mM=0 "—"—= "P"RPYWY“w—=C=ZC — A WWa.Aa—oo<SO2OOAAAAA0—0ECóSSCXCCCÇAUOMÚM/F -AA AA A. — ARJRUPQ ARA— - Z Z- = ==ZZ/ yJyJ;VVJVVõoa=2a=Õ[555mF=—[2==—- = =. = ==zE=ã=c= a —-——-—-———=

ARO Realização de actividades formativas de cariz extracurricular em

DF paralelo com as realizadas a nível do IFAL em áreas

E amnaroo complementares ao conhecimento específico da Administração

BEREATBRE Local.

EXTRACURRICULAR

FR NSCCCCÇCZDDCDO0S .,CCCCC2SN0SÔú =N=N0M0DSA0=—=cC=c2 20 NC EECSCs ZZ0DJ2JZ=Aos<—=—<Õ= NC NADANÃADS ?;âDúD>ywws LL — >qy CTXYWCaÇL—CZ>XX = ,LL a DCõOLÕ ,c =, , E=«=«<R«RR=R)== 2= — — 2 CQC QRRÕ?R R , 2 2=- =-= > PP” --- / , === [A[Aw A A—-——

Promover a aprendizagem de línguas nacionais e estrangeiras

] entre os estudantes do curso médio de Administração Local e

DE Autárquica e oferecer aos funcionários públicos oportunidades

p Y de formação em línguas através da criação de um Centro de

Programa ce Apoio ao Desenvolvimento Excelência em Língua Inglesa (CELI) e um Centro de Excelência

de Unrguas Nacionela e Estrangeiras , : .

em Línguas Nacionais (DLINAC).

| RS CSS S—)

Reformar e alargar/completar a rede de infra-estruturas

administrativas para os órgãos do poder local de forma a criar as

condições essenciais ao bom funcionamento dos mesmos e

expandir a abrangência da governação local rumo às autarquias.

EIXO 4 — MODERNIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO

Programa Objectivo Geral

ád | Dotar o MAT e a Administração Local de Infraestruturas

U tecnológicas capazes de dar suporte à sua actividade,

incrementando a eficácia e eficiência da sua actividade, assim

como os mecanismos de controlo e segurança da informação da

instituição.

o TO NO NO O, ON O O NO NE

e à Organização da informação e simplificação de processos

TEA | Program: Nes à“ " PEA e ,

[DA SN Desnaterialização dos administrativos do Estado a nível da Administração Local através

A AAA tesão — do recurso a soluções tecnológicas de desmaterialização e

NS gestão documental.

É = ——"" -—= a nn"nEepsg 2 ceDBiÓQÂi": , /PPnáxsHFÉOXQ<c9cf[Ôce=ss FR===2PD——

PROISOFTAL Criação de valências e conhecimento que permitam o fomento e

Seta oca criação de um polo nacional de desenvolvimento de aplicativos

Duisiade Cam informáticos específicos para servir a gestão das autarquias,

da Administração Local e Autárquica . ao "”

centralidades e administração local em geral.

E=——csãçs€õctoõ EC 0 c—==ÚZ = ÕÕQÕÕZ=——sW2> == ÕQQ y RY = ==> z2 2 <2Õ————D"Õ"C"A—×—=—

D Implementar uma plataforma e portal de recolha, tratamento e

| IDA | apresentação de informação sobre a Administração do Território

pp ha que permita gerir, monitorizar e avaliar o desempenho de toda a

do de aãa do amónio estrutura de um modo rápido, automatizado e fidedigno.

( TS, SS SS SS

exe ff | , | ;

Garantir o funcionamento sustentável do sistema SIIGAT e

Doar manter activa a formação contínua e especializada dos técnicos

ligados ao projecto nomeadamente em áreas relacionadas com

Programa de Gestão gestão e planeamento de projectos e sistemas e tecnologias de

e Forinação do Sistema é de

Integrado de Informação informação.

E Gestão da Administração

do Território

ss OOóà»CCÕCÓSCC0ó0;»?;-í»:»x9SSC»|»S>»”»O»CICCICÇoCC”SXC lt” CCUl]íC;SUUUUÉoUUUíA É

mnesnml Desenvolvimento de um conjunto de estudos com vista à criação

Mp. VM! de condições que permitam desenvolver a perspectiva de

previdência para assegurar os funcionários públicos da

a Ari o or Administração Local do Estado.

| RN

Desenvolver a qualidade e a operacionalidade da frota área do

P RO/FAEi Estado, com vista a assegurando os níveis de segurança,

PROGRAMA DE RENOVAÇÃO fiabilidade e conforto consentâneos com as funções e o público

DA FROTA AÉREA DO ESTADO que servirá.

EIXO 4 — MODERNIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO

Programa Objectivo Geral

| RS NS |

PROD [| UR Garantir ao Ministério da Administração do Território e órgãos

da Administração Local do Estado, apoio de serviços jurídicos de

Programa de Produção Informativa . o

e de Segurança Jurídica suporte às actividades efectuadas

Com base nos objectivos de cada um, é possível posicionar — orientados para as quatro vertentes fundamentais que este

os diferentes programas e projectos de uma forma matricial, — documento visa abordar.

aludindo aos princípios do «Balanced Score Card». Torna-se De notar que, enquanto alguns projectos são de âmbito

então evidente a forma como os vários projectos, e ospróprios — mais específico, outros são mais abrangentes, contemplando

eixos segundo os quais os projectos estão definidos, estão — iniciativas respeitantes a vertentes distintas.

Instituir uma Administração Local eficaz através da eficiente gestão dos recursos públicos

| e do combate à pobreza visando o desenvolvimento sustentado do país.

| EIXO 1 EIXO 2 EIXO 3 EIXO 4

8 DESCENTALIZAÇÃO E DINAMIZAÇÃO GOVERNO MODERNIZAÇÃO

ML DESENVOLVIMENTO E PROGRESSO E CIDADANIA E CAPACITAÇÃO

| POPOMEL PROCIPA PEEAR PROCAT

Cidadão PAIPROFF PRIGECIM PROPA PROTON

Í PRECOM PREACTRA

! PRAAAT PREACTRA

PEDELOM — PROMINT

Economia | PEECAP PEQFAT

| — PROCCLUR

: PNAD PEPDM PRAAL PAPE PRONCIAA PDAALE

i PAGNOC PREGOL PROGIMUCA PRODIPOM PPMAAF PIDAT

Operações : PRIRAC PIPENAL = — PROSIMPLEX PADIR PRAGEPS PGFF

: PROPPAL PREMIAT PRAAAT PRORGAN PMTMAT

Í PROSOFTAL

: PROCAN PRPL

ES ASS Í PROCIM PROFA

v : PADELI PRODAE

Í PROFAE PRODUUR

O cumprimento dos objectivos subjacentes à elaboração

este documento estratégico está intrinsecamente ligado, por

um lado, à implementação cabal das políticas e projectos

aqui definidos. Por outro lado, depende também da aceitação

e apropriação que os diversos stakeholders envolvidos, em

particular o cidadão, o principal beneficiário, evidenciarem.

Para que esta combinação de factores se verifique, um

conjunto de condições necessárias terá de se verificar simultaneamente. Cada uma destas condições não é mutuamente

exclusiva, havendo por isso uma relação de causalidade e

interdependência entre elas.

Apresentamos de seguida as condições identificadas por

ordem de precedência:

Congregação de patrocínio político e de consenso alargado

sobre as prioridades estratégicas e iniciativas da A dministração

do Território

A reforma da A dministração Local e a concretização

do processo de descentralização de Angola, culminando na

criação de autarquias, deverão ser assumidos como um compromisso claro e transversal dos diferentes níveis do poder,

com objectivos concretos e evidentes.

Por outro lado, a abrangência da actuação do MAT, no

seu papel pivot entre a Administração Central e a Local, que

concerne directamente a centenas de milhares de funcionários

públicos, implica o alinhamento de diversos governantes em

variados sectores, sendo por isso crucial garantir o empenho

de todas as partes envolvidas na prossecução das medidas

preconizadas para a Administração Local.

Como tal, afiguram-se sobretudo três factores de risco

que poderão inibir a reunião do consenso político necessário:

de autarquias;

Risco Elevado

de interesse em relação a mudanças nos procedimentos, circunscrições e recursos humanos da

Administração Local;

Risco Reduzido

cada ministério ou nível da Administração Local.

Risco Considerável

Para mitigar o risco potencial inerente a estes três factores

deverá contemplar-se as seguintes medidas:

à cooperação e a uma abordagem integrada com

vista à geração de sinergias e ao respeito das atribuições de cada ministério;

possivelmente, incorporar a perspectiva de todos.

Disponibilidade financeira para o lançamento e implementação das políticas e iniciativas previstas no âmbito da

Administração do Território

A necessidade de disponibilizar os recursos financeiros

necessários é um factor crítico evidente que pode afectar ou

retardar a concretização dos objectivos previstos neste

documento. Está sujeita à disponibilidade orçamental do

Governo e à ordem de prioridade atribuída a este tema.

A reforma da Administração Pública requer um forte

investimento nas fases de estudo, planeamento, implementação e comunicação dos vários programas. Particularmente

a capacitação dos recursos humanos, pelo vasto número de

funcionários adstritos ao poder local, e a adequação de infra-

-estruturas, pelas necessidades de capital inerentes, afiguram-se

como empreitadas com enorme peso orçamental.

Deste modo, os riscos de natureza financeira que poderão

afectar a normal execução das medidas delineadas neste

documento são:

de recursos para a Administração do Território ou

para as reformas desse âmbito;

Risco Reduzido

Orçamento Geral do Estado em benefício de

aplicações de fundos alternativas consideradas

prioritárias ou urgentes;

Risco Elevado

Risco Considerável

As seguintes medidas poderão contribuir para minorar os

riscos atrás mencionados:

alternativa, nomeadamente organizações ou parceiros internacionais, programas de cooperação

ou empresas com programas de responsabilidade

social;

propostas e evidenciando o efeito estruturante e o

potencial multiplicador para a economia;

propostas através de uma comunicação clara e da

Justificação transparente da aplicação dos fundos

bem como da instituição de mecanismos de inspecção e controlo.

Capacidade de implementação e execução dos planos e

iniciativas delineadas

As iniciativas de descentralização, criação de autarquias

e de reforma da Administração Local são processos deveras

abrangentes, que envolvem um vasto número de pessoas por

um período alargado de tempo e decorrem em centenas de

pontos em simultâneo, dispersos por uma área vastíssima

com meios e vias de comunicação distintos. Como tal, são

processos altamente complexos e extremamente difíceis do

ponto de vista operacional. Esta realidade acarreta riscos sérios

de natureza operacional, tais como:

a desenvolver, nomeadamente no que concerne à

calendarização feita e à definição de prioridades

e precedências;

Risco Considerável

órgãos envolvidos no processo em cada momento

e ao longo do tempo, em especial quando a passagem de pastas ou rotação dos quadros é maior;

Risco Elevado

delineados, sobretudo quando os mesmos são

impostos a estruturas já sobrecarregadas com o

desempenho das suas actividades correntes;

Risco Elevado

Nesse sentido, a capacidade de implementação e execução

por parte dos agentes desta mudança, os responsáveis da

Administração Local a nível central e local, é crucial para o

sucesso desta empreitada. Das medidas a que estes actores

poderão recorrer de forma a minimizar os riscos atrás mencionados destacam-se:

folgas para a execução dos projectos de modo a

não comprometer os prazos e prazos de execução

de tarefas subsequentes;

e coordenação interdepartamentais de forma a

assegurar o assumir de responsabilidades e o

constante alinhamento entre as partes envolvidas

bem como uma estrutura de monitorização eficaz

e uma adequada passagem de informação;

meios técnicos adequados e devidamente dimensionados face às necessidades dos diferentes órgãos

envolvidos em cada momento.

Receptividade e envolvimento da sociedade civil, de

grupos or ganizados e das comunidades locais

Como principais beneficiários e destinatários das políticas

e iniciativas a desenvolver no âmbito da A dministração do

Território, os cidadãos, individualmente ou organizados, são

um elemento fundamental para a concretização e sucesso das

mesmas. A sua abertura à mudança e receptividade face as

novas formas de abordar a Administração Local podem exercer uma influência marcante, pela positiva ou pela negativa,

nos resultados alcançados. Especialmente quando se tratam

temas como o incremento da cidadania e da participação do

cidadão na gestão dos seus interesses ou como a integração

das comunidades tradicionais sob alçada do poder local, é

necessária uma enorme sensibilidade face a factores como:

face a medidas de âmbito local, em particular

quando exacerbadas ou retiradas do contexto em

que se inserem;

Risco Reduzido

desconhecimento ou incompreensão por parte

dos mesmos;

Risco Considerável

inobservância dos direitos e deveres comuns a

todos os cidadãos.

Risco Reduzido

Perante os factores de risco identificados no que concerne

à participação e interacção das comunidades na melhoria da

Administração do Território poderá mitigar-se o risco através de:

tradicionais com particular enfoque nos benefícios

para os cidadãos das mudanças a implementar;

participação popular na definição de iniciativas

e acções a tomar a nível local;

pelas suas tradições e cultura, organização social

e meios de subsistência.

Capacidade de avaliar resultados, analisar desvios e

identificar as causas dos mesmos de forma a ajustar ou

modificar as iniciativas a desenvolver

Na elaboração de um plano de médio ou longo prazo, como

o que aqui se apresenta, há uma importante componente de

abstracção. Há, igualmente, a análise de dados recolhidos num

determinado momento no tempo. Isto significa que, naturalmente,

podem ocorrer mudanças relevantes ao contexto analisado e

no qual se basearam as opções escolhidas. Este factor pode

gerar desvios significativos nos resultados obtidos face aos

que eram esperados. Assim, os três factores de risco desta

natureza que poderão impedir ou dificultar a materialização

dos objectivos estratégicos definidos neste documento são:

implementação dos projectos que comprometam

a eficácia dos mesmos;

Risco Reduzido

ou inconformidades face os objectivos traçados;

Risco Considerável

correcções que se considerem necessárias em

tempo útil.

Risco Elevado

Assim, a capacidade para monitorizar de forma regular e

precisa a implementação do projecto e de avaliar objectivamente

os resultados produzidos de forma a, caso necessário, ajustar

os planos pré-definidos torna-se essencial para garantir que,

independentemente do percurso tomado, os objectivos são

alcançados. Deste modo, afiguram-se como ferramentas de

prevenção de risco as seguintes:

e Avaliação) que permitam verificar, por um lado,

a correcta implementação dos planos definidos e,

por outro, a concretização dos objectivos traçados;

aos diferentes stakeholders envolvidos, apontando

as principais métricas de avaliação de performance

de cada iniciativa e de medição de impacto dos

programas;

comunicação e monitorização de forma a agilizar

e antecipar a detecção de problemas e desvios face

aos programas ou aos objectivos.

O quadro seguinte apresenta resumidamente os diferentes

factores de risco enumerados neste capítulo, ordenados consoante

a sua magnitude ou o grau de risco que lhes são inerentes:

Risco Reduzido

Resistência à mudança pelos responsáveis do poder

local ou contestação por parte de grupos de interesse em relação a mudanças nos procedimentos,

circunscrições e recursos humanos da Administração Local;

Indisponibilidade ou renitência na disponibilização de

recursos para a Administração do Território ou

para as reformas desse âmbito;

Contestação pública e difusão do descontentamento

face a medidas de âmbito local, em particular

quando exacerbadas ou retiradas do contexto em

que se inserem;

Ostracização ou auto-exclusão por parte das comunidades tradicionais face às formas de organização

e administração do território e consequente inobservância dos direitos e deveres comuns a todos

os cidadãos;

Incapacidade para detectar problemas ou atrasos na

implementação dos projectos que comprometam

a eficácia dos mesmos.

Risco Considerável

Falta de adesão às iniciativas que requerem mobilização dos cidadãos, sobretudo se motivada por

desconhecimento ou incompreensão por parte

dos mesmos;

Inabilidade para identificar atempadamente desvios

ou inconformidades face os objectivos traçados;

Sobreposição de âmbitos de actuação e atribuições de

cada ministério ou nível da Administração Local;

Dúvidas ou reticências em relação ao destino, à pertinência e à justificação do investimento a realizar;

Planeamento imperfeito ou inadequado das actividades

a desenvolver, nomeadamente no que concerne à

calendarização feita e à definição de prioridades

e precedências.

Risco Elevado

Inexistência de um calendário definido para a criação

de autarquias;

Cabimentação insuficiente ou tardia em sede de Orçamento Geral do Estado em benefício de aplicações

de fundos alternativos considerados prioritários

ou urgentes;

Falta de coordenação entre os diferentes actores e órgãos

envolvidos no processo em cada momento e ao

longo do tempo, em especial quando a passagem

de pastas ou rotação dos quadros é maior;

Insuficiente capacidade de execução dos planos delineados, sobretudo quando os mesmos são impostos a

estruturas já sobrecarregadas com o des empenho

das suas actividades correntes;

Falta de flexibilidade para promover alterações ou

correcções que se considerem necessárias em

tempo útil.

A cabal concretização de todas as iniciativas preconizadas

neste documento requer uma complexa e exigente tarefa de

acompanhamento de cada passo e cada momento do plano.

Carece ainda de uma minuciosa e eficaz coordenação dos

vários actores envolvidos, tanto a nível interdepartamental

como interministerial.

Para tal, e como forma de assegurar o envolvimento e

comprometimento dos diferentes actores, é importante definir

com clareza os responsáveis de cada iniciativa e os elementos

que participarão ou colaborarão nessas mesmas iniciativas.

Isto facilitará e tornará transparente a interacção entre as

partes, esclarecendo em quem reside a capacidade decisional

e minorando falhas de comunicação ou vazios de poder.

Como tal, as tabelas seguintes procuram elucidar sobre

estes aspectos em relação a cada um dos programas e projectos

preconizados. Por um lado, evidencia que departamento,

dentro do MAT, lidera cada um dos programas e projectos.

Adicionalmente, ilustra também que actores, do MAT ou de

outros Ministérios, poderão participar ou colaborar numa

iniciativa em cooperação com o seu promotor.